«Інтерес до України якісно змінився. Це більше не інтерес до чогось екзотичного»
Солю, почнімо з важливої новини – відкриття першої закордонної філії УІ. Це фактичний старт ще одного виміру роботи УІ – фізичних міжнародних представництв. Які завдання стоятимуть перед вашою першою закордонною філією?
Відкриття першої філії Українського інституту – це важливий milestone. Закордонні філії – це новий, більш системний рівень міжнародної присутності України. Це означає, що в межах свого мандата (культура, культурна дипломатія, академічне та гуманітарне поле) тепер ми можемо системно напрацьовувати експертизу щодо певної країни, де маємо представництво.
Приміром, відтепер можемо досконаліше досліджувати всі аспекти українсько-німецьких стосунків: які можливості, які ризики чи проблемні місця, які підземні води, куди варто рухатися та що врахувати. Ця робота дає нам системне розуміння міжнародного контексту та підвищує нашу ефективність як культурно-дипломатичної інституції.
Друга важлива можливість, яку відкриває запуск іноземних філій – системний моніторинг, тобто чесна управлінська оцінка: де ми досягаємо наших цілей і завдань, а де щось належить допрацювати. Це також дозволить нам системніше імплементувати проєкти.
Поглиблення розуміння внутрішніх політик конкретної країни якісно впливає на всі наші взаємодії з нею. Якщо ми краще розуміємо локальний контекст, нам легше визначитися, з якими темами та наративами там варто працювати.
Присутність УІ як національного інституту культури в інших країнах – це історичний момент, бо це про системну презентацію нашої держави за кордоном. Це також меседж стейкхолдерам у цих країнах, що культурно-дипломатична Україна не завітала до них на кілька днів, аби потім поїхати з валізкою назад. Що ми прийшли, щоб лишитися.
Півтора року тому, в серпні 2021-го, у своєму інтерв’ю Володимир Шейко наполягав, що, попри плани на початку першої його каденції, іноземні представництва УІ не потрібні, він чудово дає раду без них. Очевидно, що війна змінила все, створивши чимало викликів, але також і допомоги для української культурної сфери. Як УІ прийшов до усвідомлення необхідності відкрити закордонні філії?
Справді, щоб реалізувати проєкти в сучасному глобалізованому світі, для міжнародних зв’язків досить мати інтернет і знання англійської мови. Але ти права, що повномасштабна війна принесла нам абсолютно нові виклики, у тому числі і щодо необхідності системної міжнародної присутності, а не лише реалізації проєктів.
Це стратегія ноги у дверях. Велика війна, окрім іншого, принесла нам статус кандидатства у члени ЄС; також витворилося багато кондицій, що ще не існували в кінці 2021 року, коли Володимир Шейко засвідчував, що УІ прекрасно працює без закордонних представництв.
За останній рік чи трохи більше в європейському світі змінився погляд на Україну. Наразі консенсусною є думка, що Україна є частиною Європи; хтось навіть готовий до думки, що Україна не інтегрується в Європу, а повертається додому. Що ми не гість на європейських полях і культурних форумах, що це наше місце по праву.
І це точно вигідно Україні; саме тому ця тактика ноги у дверях дозволяє нам бути системно присутніми в Європі ще до отримання офіційного статусу члена ЄС. Ми вже там, і не в статусі гостя. Ми зможемо сідати на певні стільці, брати участь у загальноєвропейській розмові, бути повноцінною частиною європейської ком’юніті.
Інтерес до України за останній рік якісно змінився. Це більше не інтерес до чогось екзотичного, проте дуже далекого, це увага до чогось, що є частиною загальноєвропейського поля. І це дуже важлива зміна.
«Наша географія суттєво розширилася: тепер до неї додалися ще три континенти»
Першою закордонною філією стала Німеччина, далі в планах Франція. Які тут пріоритети УІ: де нам справді важливо мати філії і як формується ця політика?
Ця політика і ці пріоритети випливають із п’ятирічної стратегії Українського інституту. До слова, з початком повномасштабної війни ми її не змінювали: у травні 2022 року ми її переглянули і зрозуміли, що рухаємося згідно з нею попри всі зміни, що відбулись після 24 лютого. Змінилася хіба швидкість – ми дуже прискорилися за останній рік.
До повномасштабної війни пріоритетною географією для нас була євроатлантична спільнота плюс ще кілька країн, наприклад, Японія. Нашим завданням було створювати, деталізувати та поглиблювати в цих країнах знання про Україну. Зараз євроатлантична спільнота лишається в нашому фокусі, проте за останній рік завдяки і нашим зусиллям, і роботі багатьох інших інституцій, культурних професіоналів, медіа тощо про Україну там уже дізналися набагато краще.
Наступний рівень, який ми ставимо собі за завдання – це більш нюансовані знання про Україну в євроатлантичній спільноті. Наприклад, щоб люди там не просто знали, що Крим – це Україна, а щоб можна було піти глибше – і от вам для цього онлайн-курс про Крим, його історію, культуру, економіку. Ці глибші знання міжнародної аудиторії про Україну дадуть людям також можливість самостійно вловлювати і відсіювати дезінформацію про Україну та цю війну.
Також за останній рік у фокусі УІ опинилися ще цілі три континенти: це Південна Америка, Африка та Азія.
Що я бачу тут як виклик, який може стати нашим завданням? Не лише створити всередині УІ експертизу щодо цих трьох континентів, але й побудувати якусь ширшу розмову. Тобто колеги з інших інституцій, що вже мають експертизу з цих контекстів чи хотіли б її здобути, могли б консолідувати свої зусилля з нами. Україні вкрай важливо піднімати рівень знань про себе в цих регіонах, тому починати рухатися треба вже зараз.
Проте нам важливо реалістично оцінювати поточну експертизу щодо цих країн. Оскільки ми тримаємо фокус на деколонізаційній рамці, то буде дуже важливо докладно вивчити колоніальну історію країн, що мають відповідне минуле. Це «завдання номер 0» для нас.
Чи вже є стратегічне бачення розвитку філій на три-п’ять років?
Якщо ми говоримо про загальну рамку пріоритетів і плани розширення, то я повернуся до євроатлантичного виміру. Наразі перше завдання – запустити другу закордонну філію, що буде базуватись у Парижі. Далі проаналізувати, як працюють ці дві філії. Що вдається, що не дуже?
Далі наш челендж – побудувати матричну структуру взаємодії між усіма філіями, що будуть відкриватися. Аби рішення не приймалися щоразу з київського офісу, а за можливості ухвалювалися горизонтально чи діагонально. Певною мірою цей підхід вступає в конфлікт зі славнозвісною українською бюрократією.
Власне, це буде складно реалізувати в реаліях українського держсектору.
Так, і в цих реаліях моє завдання як виконавчої директорки витворити таке положення про взаємодію з іноземними філіями, яке чітко описувало б, які рішення вони можуть приймати самостійно, а які мають бути прийняті через головний офіс у Києві.
Для цього знадобляться якісь зміни в нормативно-правових документах чи внутрішніх документів УІ буде досить?
Тут будуть потрібні і внутрішні документи, і зміни в рамках нормативно-правової бази. Серед іншого, це стосуватиметься офіційної юридичної реєстрації закордонних філій. Бо зараз ми відкриваємо їх або у формі проєктів, або асоціацій тощо.
Тобто наразі філії не матимуть юридичного статусу закордонних представництв?
Ні, не матимуть. Це допустима практика. Але надалі буде дуже важливо надати їм офіційний статус. Звісно, багато що залежатиме від конкретної країни, особливостей її законодавства, локальних партнерів тощо. Але з більшістю країн євроатлантичної спільноти ми маємо угоди, що уможливлюють це. Тепер нам треба офіційно зареєструвати філії.
Тому маємо велике адвокаційне завдання – за той час, поки в держави є не так уже й багато ресурсів, що можуть піти на розвиток закордонних філій, ми повинні створити їх фізично, а також надати їм юридичний статус. Усе це має закласти необхідні підвалини для подальшого розвитку філій.
Усі ці кроки так само потрібні для залучення грантових коштів, доступ до яких (як і потребу в них) ми маємо вже зараз.
«Я називаю берлінський офіс лабораторією, тому що тут усе вперше, усе в експериментальному режимі»
Які першочергові завдання стоять перед німецькою філію? Що саме ми маємо адвокатувати там?
Метазавдання – це бути присутнім у ландшафті Німеччини і Берліна зокрема. І також бути активним суб’єктом діалогу, що там відбувається в культурно-дипломатичній площині.
Друге, трохи більш управлінське завдання – перебрати на себе частину проєктів, що до цього часу реалізувалися силами головного офісу УІ. Тут важливо не задвоїти певні процеси, а передати їх напряму берлінській філії.
Третє – комунікаційна місія. Нам важить говорити німецькою мовою з німецькими аудиторіями, продукувати для них якісний контент, а також меседжі та відповіді на їхні запитання стосовно України.
І четверте, організаційне завдання – налаштування системної роботи берлінського офісу. Це, зокрема, стосується і фінансової спроможності. Наразі ми маємо фінансову сталість у горизонті року-півтора. Тож нині завдання в мене та в керівниці берлінського офісу Катерини Рітц-Ракул – забезпечити фінансування філії з різних джерел.
Торкнімося трохи процесу запуску філій. Як ви шукали інституційного партнера, фінансування, команду та планували перший рік роботи філії? Якою тут є роль держави – фінансова і не лише?
Я часто називаю берлінський офіс лабораторією, тому що тут усе вперше, усе в експериментальному режимі. Це наш перший кейс запуску іноземної філії, тому всі наступні ми будемо порівнювати саме з ним.
Берлінська філія є результатом партнерства чотирьох інституцій: Open Society Foundation, що наразі забезпечує фінансову сторону її роботи, Гете-Інституту в Німеччині й Гете-Інституту в екзилі, Посольства України в Німеччині та Українського інституту.
Для нас берлінська філія – це використана можливість. Адже відкрити кожну наступну філію буде легше, маючи прецедент першої. Також нам було значно легше говорити про це з органом управління, вже маючи фінансування від партнерів.
Тобто я правильно розумію, що державних грошей у цьому проєкті взагалі немає?
Наразі так, немає. Від України станом на зараз – експертиза, готовність розвивати філії, залучення команди. Але я працюватиму над тим, аби надалі воно з’явилося. Тут, звісно ж, багато що залежатиме від перебігу війни. Але це можуть бути не лише державні кошти, а й, наприклад, допомога українських філантропів і меценатів.
Яким є цьогорічний бюджет берлінської філії та фінансовий горизонт на три роки?
Гарантований бюджет берлінської філії до кінця 2023 року складає $400 тис. Є ще очікуваний внесок від німецького офісу Гете-Інституту в обсязі, що наразі точно не визначений. Станом на зараз це задеклароване бажання партнера, точне ж фінансування залежатиме від їхнього бюджету.
Чи вірно я розумію, що ці $400 тис. на поточний рік – це одне-єдине джерело фінансування, тобто Open Society Foundation?
Так, наразі це так. Але Гете-Інститут уже також опосередковано долучився до фінансування філії, підтримавши реалізацію кількох проєктів.
Щодо горизонту трьох найближчих років – для того обсягу проєктів, що ми запланували, нам було б досить щорічного бюджету близько $600 тис. Зрозуміло, що зі зростанням амбіцій і рівня філії мають зростати і бюджети.
Розкажи, будь ласка, про команду берлінської філії? Хто ці люди, яким належить реалізовувати всі ці амбітні плани?
Наразі команда берлінської філії складатиметься з чотирьох людей. Керівницею філії стала Катерина Рітц-Ракул. Вона живе у Німеччині вже 20 років, як і решта колег з філії, має досконалу німецьку та добре інтегрована у професійну спільноту, при цьому розуміє і український контекст.
Також у команді дві комунікаційні менеджерки та одна проєктна.
Я розумію виклик збереження автономності філії за таких умов. Але думаю, ми зможемо знайти тут баланс. Звісно ж, коли філія повноцінно запрацює, ми випрацюємо, які рішення команда в Берліні ухвалює самостійно, а які – у комунікації з головним офісом.
Також дуже важливо, аби команда берлінської філії була на зв’язку з Україною – щоб вони приїздили, бачили, що тут відбувається, говорили з людьми. Тільки так можна усвідомити, як змінюється країна під час війни, тож і розуміти, кого ти представляєш за кордоном, і «перекладати» Україну міжнародним аудиторіям.
Наступною має відкритися паризька філія. На якому там нині все етапі? Які є виклики, складнощі, чи вже відомі попередні терміни запуску?
Паризька філія мала відкритися першою. Також там ще від минулого року ми мали постійну представницю, культурну менеджерку Ольгу Сагайдак, що за партнерської підтримки USAID на базі Культурно-інформаційного центру при Посольстві України у Франції цілий рік організовувала заходи в рамках проєкту «Українська весна в Парижі».
Якщо говорити про процес відкриття там офіційної філії, то виявилося, що Франція у своїх бюрократичних проявах дуже схожа на Україну. У них так само, як і в нас: є рішення профільного відомства – все рухається. Якщо в тій самій Німеччині чи Нідерландах більше цінується горизонтальна взаємодія, то у Франції необхідне «благословення» органу управління. У випадку Французького інституту, який ми вирішили залучити в Парижі як партнера, профільне відомство – це місцеве Міністерство європейських закордонних справ і Міністерство культури.
Відкриття філії в Парижі забрало більше часу, бо ми пішли там за тією самою схемою, що й у Берліні – спробували відразу залучити інституційного партнера. Зараз ми вже знаємо, що така розмова у Франції має починатися зверху. Але в нас пішло кілька місяців, аби зрозуміти, що треба йти шляхом дипломатичної ноти та отримання підтвердження, що офіційна Франція зацікавлена у відкритті там нашої філії. Але все ок, ми рухаємося.
Наразі мені складно чітко окреслити дату запуску паризької філії, але ми дуже мотивовані зробити це якомога швидше.
«Мій підхід – будувати ефективну організацію, де працюють правила гри»
Закордонні філії – не єдине, що ти робиш в Українському інституті. Поговорімо про підсумки твого першого року роботи в УІ. Які його результати і твої інсайти?
Я прийшла в Український інститут у лютому 2022 року вже як mid-career professional. Це той кар’єрний етап, коли ти маєш певний набір цінностей. Коли ти як управлінець уже маєш можливості створювати правила гри, які працюють.
Мій підхід – будувати ефективну організацію, де працюють правила гри, яка перебуває в діалозі і розвивається. Звісно, в українських реаліях неможливо без особистої надвідповідальності керівника – в нашому випадку генерального директора Володимира Шейка. Але ми також заохочуємо та залучаємо команду брати участь в ухваленні рішень, розробці стратегій тощо. Стратегія, за якою працює УІ, була й до мене. Але оцей підхід із залученням команди і горизонтальною організаційною культурою я бачу своїм внеском і своєю місією.
Прийшовши в УІ за пару тижнів до початку повномасштабного вторгнення, я одразу зайнялася протоколами безпеки та підготовкою до будь-яких можливих сценаріїв. Усі вихідні та вільний час ми з колегою Алімом Алієвим проводили за нарадами та підготовкою. Буквально за пару днів до 24 лютого встигли прокомунікувати команді, що робити, «коли раптом що». Так само ми робили і згодом – завжди відкрито говорили з командою про складні моменти і тим дуже стишували градус тривоги, навіть коли не могли повністю прибрати загрозу.
Тобто ти взяла на себе функцію внутрішніх комунікацій в УІ?
Це навіть не так внутрішні комунікації, як запрошення до розмови. Комунікація від лідерів (особливо за умов турбулентності) дуже важлива. Це автоматично стабілізує психологічний клімат у команді.
Що ще нам вдалося за рік моєї роботи в Українському інституті? Це переосмислення завдань інституту. З моїм приходом в УІ ми досить сильно відформатували наші відділи. Наприклад, ми побачили, що між кількома відділами є ближча взаємодія та перетини. І ми їх наблизили, посиливши горизонтальну взаємодію між ними.
А чи ви не плануєте повернути посаду голови програмного відділу, яка була від заснування УІ, а потім у якийсь момент зникла?
Поки що ні. Наразі ця функція ділиться між креативною директоркою УІ Тетяною Філевською та керівницею мистецьких відділів.
Переосмислення відділів дало нам ще один дуже важливий результат – тепер у нас є менеджерка з інституційного розвитку. Це Альона Кухар, що досить давно працює в інституті, але раніше керувала іншим відділом. Наразі Альона – моя права рука. Вона має чудові навички та професійну сертифікацію з медіації, у неї чудова взаємодія з людьми та великий досвід. Її перехід на цю посаду закладає підвалини під відділ інституційного розвитку. Його основні «мускули» – моніторинг та оцінка власних проєктів, говоріння про наші досягнення та недопрацювання тощо – мають зробити нас сильнішими. Тому що екстенсивний розвиток ушир продиктований нам реальністю, ми з цим нічого не вдіємо. Але ми можемо симетрично працювати вглиб.
Йдучи працювати до УІ, ти і планувала займатися його інституційною розбудовою. Що вдалося зробити в цьому напрямку за рік, які тут головні досягнення?
Зараз ми в цьому сенсі на низькому старті. 2022 рік ми інвестували в аналіз, наразі наш план інституційного розвитку налічує 68 пунктів.
На інституційному рівні ми маємо досягти результату, коли правила гри працюють для всіх однаково, ми їх знаємо та розуміємо. Ця інституційність має бути не замороженою, а адаптивною та гнучкою. Одна з найважливіших змін, яка має це уможливити – це система фідбеків і компетенцій. Що інституція очікує від конкретної робочої функції? І ми тут більше говоримо про цінності, аніж суто про навички та знання. Тож, серед іншого, протягом цього року в нас має з’явитися фідбек-система.
Життя дало мені шанс працювати в УІ над розширенням та інституційною розбудовою, тобто копати водночас вшир і вглиб. І мені це подобається. Це величезний шмат роботи, але це моя експертиза. Я не культурний менеджер, але я добре розуміюся на міжнародному вимірі. Моя робота – думати, куди ми будемо розширюватися. Які регіони, що нам це дасть? Чому? Які меседжі обрати? Це складний і дуже цікавий шлях, і мені здається, у нас добре виходить.