Я була в багатьох ситуаціях у своєму житті, коли все виходило з-під контролю і я не знала, що відбудеться далі, але я ніколи не була в ситуації, в якій перебувають українці. Тож найперше, я вітаю мужність і стійкість, які ви демонструєте як нація під час війни.
Моя компанія називається Still Moving – з одного боку, це про «все ще рухаюся». Але ця фраза також про силу і якість руху.
Моє життя почалося зі зміни – мене вдочерили, коли мені було шість років. З самого початку в житті в мене була ситуація, коли я щось втратила: всі свої координати, бо я була в сиротинці десь півроку, а потім мене вдочерила чудова родина. Велика зміна відбулась фактично на самому початку мого життя.
Ключове слово на сьогодні – це спритність і те, як треба поводитися, коли ви не маєте контролю. Я навчалась цьому з самого початку життя. А також важливо, що ви робите, коли раптом виникають якісь зовнішні тиски, і яким чином ви можете вести себе, коли ви нічого не контролюєте.
Друге – як ви можете «лікувати» системний рівень. Я маю на увазі дуже глибоке поле людського мозку, а отже – яким чином ви можете працювати з травмами? Якщо ви не навчитеся цього робити як лідер, то ви не зможете рухатися швидко.
І третє важливе – це ваш внутрішній стан. Я називаю це «бути до того, як ви починаєте робити». Тобто, це якість вашого життя, яка має передувати тому, як виникає ваша якість дії.
Тож, яким чином поводитися коли нема контролю, коли є більше питань чи відповідей? Мене дуже цікавлять комплексні і складні системи: хто вивчав біологію, фізику чи програмування знають, що складні адаптивні системи складаються з багатьох частин, які підпадають під різні ситуації. Всесвіт – це також комплексна адаптивна система. Коли ми думаємо про великі компанії, як наприклад Шелл, то розуміємо, що над цим просто не може бути повного контролю. Я маю дивитися на організацію як на складну адаптивну систему і працювати у відповідності з певними принципами.
І перше, про що ми говоримо, – буде багато динаміки навколо, різні обставини і ви не зможете це контролювати. Та має бути набір чітких правил – навіть якщо ви бачите якийсь хаос, вони необхідні, щоб ним управляти. Складні адаптивні системи – це коли у вас є баланс між невизначеністю і чіткими правилами. І коли вони вже встановлені, то у вас вся децентралізована організація буде працювати незалежно від вас.
Я працювала з англіканською церквою під час епідемії ковіду, і там був архієпископ, який казав: «Я не можу контролювати те, що тепер відбувається, але давайте подумаємо, що допомагає людям і як ми можемо подивитися на поведінку на мікрорівні». Мені здається, що ті правила, які він розробив, підходять для багатьох ситуацій:
- Захищай та підтримуй ближнього;
- Думай про тих, хто може страждати більше за тебе;
- Не впадай у паніку і почни збирати їжу;
- Проживай сьогодні на повну;
- Не забувай молитися.
Або коли я працювала в Шелл у 90-х роках, якраз проявився СНІД, в Африці зокрема. Була група людей, які їздили в ці регіони, – у нас там був бізнес. На основі того досвіду ми розробили чотири правила, які допомагали системі: Навчай; Не дискримінуй; Захищай себе і персонал; Взаємодій. Ми нічого не контролювали, але ці правила приносили алгоритм в ситуацію.
У складних адаптивних системах ви не можете мати довгострокового плану, не можете прогнозувати точно, якою буде ситуація за три місяці чи за рік. Тому ви не займаєтеся довгостроковим плануванням, а думаєте, що тепер треба робити і що наступне ви маєте робити.
Досить важко, коли людям в невизначеній ситуації потрібні відповіді, наприклад, де ми будемо за півтора роки? Гарне керівництво скаже – ми не знаємо, хоча у нас є певні наміри, нам треба робити щось в короткостроковій перспективі, а далі ми зупинимося і хай люди звикають, що ми будемо рухатися невеликими кроками. Це значно краще, ніж мати довготерміновий план. І ще – ви не можете завжди контролювати результат, але можете контролювати ті умови, які допомагають вижити незалежно від того, якою є ситуація.
Як лідери можуть «лікувати» на системному рівні? Думаю, це важливо для будь-якого бізнесу в Україні. За моїми спостереженнями, якщо вони дещо роблять, то зміни відбуваються набагато легше.
Перше – потрібно визначити, яку ціну потрібно заплатити за велику зміну і що буде втрачено. Хто буде платити цю ціну? Дуже часто лідери занадто підкреслюють переваги – коли вони щось зроблять, то світ буде гарним. Але вони забувають про ціну. Колись в енергосекторі, де я працювала, компанія фактично виводила з експлуатації атомні електростанції і переходила до відновних джерел. В цієї організації було багато вугільних шахт, і лідери мали подумати, чого перехід буде вартувати. Слід пам’ятати, що жодна зміна не відбувається без ціни.
Друге – якщо ви не можете дивитися на все, що відбувається навколо, з повагою, це залишиться з вами на все життя у вигляді осаду. Ви маєте шукати всьому причини – чому це відбувається? Система може бути «вилікувана», якщо до всього ставитися з повагою – це буде лише посилювати систему.
Третє – кожна частина системи якимось чином має бути розміщена на своєму місці. Ми говоримо про все – від локації бізнесів до того, що наприклад, якщо ви станете членом НАТО, маючи кордон з росією, що тоді відбудеться? Існують речі, які потрібно буде вибудовувати по-іншому, ніж це було раніше. Ми говоримо не лише про реорганізацію чи реструктуризацію, а про те, як будуть взаємодіяти між собою частини і як відбуватиметься взаємодія з усім іншим.
І останнє, що я хочу сказати – коли ми говоримо про лідерів, ми говоримо про підхід до змін. Все починається з ваших персональних якостей, з того, ким ви є.