Емі також має нагороду Thinkers50 за Проривну Ідею у 2019 році та нагороду за Талант у 2017 році. Більш того, вона була названа найвпливовішим міжнародним мислителем у сфері людських ресурсів за версією журналу HR Magazine у 2019 році.
Нині Емі Едмонсон – професорка кафедри лідерства та управління в Гарвардській школі бізнесу. Сфера її інтересів – вивчення людських взаємодій та їх ролі в успішних підприємствах. Її робота підкреслює значення психологічної безпеки та організаційного навчання у створенні процвітаючих бізнес-середовищ. Завдяки своїй експертизі та ідеям, Емі – бажана і затребувана спікерка на ключових бізнес-заходах у світі.
“Для мене це привілей – стати частиною цієї серії лекцій. Я відчуваю захоплення та емпатію перед тим, через що проходить нині український народ. Сподіваюсь, те, про що я говорю, є релевантним у сфері міжособистісних стосунків.
Я про це говорю в різних країнах, але маю визнати, це нова територія для мене – розповідати про психологічну безпеку в країні, де йде війна. Втім, я хочу поділитися з вами своїми думками та досвідом, а також розповісти про дослідження, які я проводила багато років.
Я назвала цю сесію «Робота без страху. Як створити психологічно безпечне середовище в компанії». І я говорю про міжособистісний страх. Це правильно і корисно боятися зброї або ворожих комбатантів, але я говоритиму про вас і ваших колег, про ієрархії, з якими ми стикаємося на роботі. І я розповім про те, чому це можливо і чому краще спиратися на безстрашшя”, – так розпочала свою лекцію Емі Едмонсон.
Далі наводимо пряму мову.
Психологічна безпека зрощує ідеальні команди
Я говорю про психологічну безпеку і навчання як щось вкрай важливе у сучасному непевному світі. Як ця тема стала такою популярною? Вона почалася з публікації у журналі New York Times вісім років тому. Стаття називалася «Чому навчився Google від запиту, яким чином створити ідеальну команду». Нові дослідження показують надзвичайну правду про те, чому робота в деяких групах успішна, а в інших – ні. Американська дослідниця Джулія Розовські вивчила взаємодію десь 180 команд за три роки. Вона побачила, що найкращий показник психологічної безпеки вкладається у концепцію, яку я розвинула ще 17 років тому, але яка до часу не стала мейнстрімом. Отже, Джулія побачила психологічну безпеку як фактор, що найкраще показує, яким чином відрізняються успіхи різних команд.
Що ж таке психологічна безпека? Вона визначається вірою в те, що ваш контекст, ваше робоче середовище безпечне щодо міжособистих ризиків. Це справедливо тоді, коли ми говоримо про якісь божевільні ідеї, коли маємо поставити запитання, коли висловлюємо своє занепокоєння перебігом справ. Не йдеться про те, що ця поведінка легка, але ви вірите в те, що це буде вітатися і що робота – це те місце, де ми можемо говорити відверто.
Там, де є ієрархія, ми хочемо, щоб нас сприймали як дуже розумних, позитивних в очах співробітників і наших керівників. Таким чином, природньо, що найчастіше ми залишаємося в тіні: якщо ви не хочете, щоби вас прийняли як некомпетентну особу, то не ставте запитань і нічого не критикуйте. І це закладено на дуже глибокому рівні соціальних систем: залишатися в тіні – це наша друга природа. Але на роботі ми маємо бути креативними і щирими, але водночас обговорювати ризики.
Готовність чути про власні помилки рятує життя
Я хочу розповісти про два формальних дослідження, які я провела, щоб трошки більше показати, у чому є сила цієї конструкції. Я розкажу про те, яким чином ви можете створити більше психологічної безпеки і більше навчальної поведінки та щирості.
Отже, перше відбувалося в госпіталі. Мій колишній студент вивчав 26 реанімацій в 26-ти госпіталях Канади та США. Організації, де сотні співробітників поділені на чотири і п'ять команд, працювали над поліпшенням якості. І ми вимірювали психологічну безпеку – опитали 1100 медичних працівників, чи комфортно їм говорити на роботі? Ми виявили, що лікарі знаходяться на горі ієрархії – їм комфортніше, ніж іншим. Далі йдуть медсестри й анестезіологи, а найменш вільно почуваються у висловлюваннях терапевти органів дихання. Ми не були здивовані, це була одна з наших гіпотез, що статус в ієрархії буде визначати те, наскільки ви відчуваєте психологічну безпеку. Але що нас здивувало – ми побачили, що цей патерн не був однаковим в усіх цих шпиталях. У деяких реанімаціях все працювало інакше. Реанімаційні відділення, у яких психологічна безпека була однаковою для всіх співробітників, мали набагато кращі показники по збереженню життя. Тобто, коли люди розуміли, що вони можуть говорити щиро та відкрито, це мало сенс у поліпшенні результату. Тому що природа динаміки надання послуг в реанімації залежить від того, наскільки швидко і чітко буде передана інформація. І запитання було у тому, а яким же чином пояснити оцю відмінність між відділеннями?
Також мені здається, буде цікавим приклад з іншого контексту. Йдеться про дослідження Генріка Бресмана з INSEAD. Ми вивчили 62 інноваційні команди у фармацевтичному бізнесі по всьому світу. У цих команд була різниця в експертизі: у когось це різноманітні знання у хімії, біології, фармацевтиці, а інші мали більш одноріну експертизу. Якщо я вас запитаю, як ви думаєте, які команди більше займалися інновацією, ви би сказали – це ті команди, де більше різної експертизи, бо для інновацій потрібно зібрати ці знання докупи. Але те, що показали нам дані, коли ми порівняли всі 62 команди, то побачили, що є невелика, але статистично вагома відмінність, яка вказувала абсолютно на протилежне від того, що ми прогнозували. Виявилося, що чим більше було різноманітної експертизи, тим гірше були показники команд у порівнянні з тими, у кого була концентрована експертиза. Можна передбачити, що тільки більш диверсифіковані команди мали більше шансів отримати кращі показники, але на жаль, багато з них мали зовсім погані результати.
І ми виявили, що у команд з вищою психологічною безпекою був великий потенціал. Загалом, перед командами виникали виклики і без психологічної безпеки вони не могли використати потенціал різноманітності ідей, талантів і створити проривні технології чи ідеї.
Лідер має створювати безпечне міжособистісне середовище
Потрібно пам'ятати, що психологічна безпека – це одна з умов для досягнення ваших цілей. Не так важливо, чи ви займаєтеся інноваціями, чи покращуєте якість, чи хочете збільшити доходи або продажі. Всі ці завдання вимагають, щоб ми створювали ситуацію, у якій важлива щирість. Слід пам'ятати про це.
Ні, я кажу, що одна із задач перед керівниками і лідерами – створити ситуацію психологічної безпеки, міжособистісне безпечне середовище. Інша важлива робота – створити робоче середовище, яке б зобовʼязувало до вищих стандартів. За відсутності цього виникає так звана зона апатії, коли люди не залучені в справу ані головою, ані серцем. Або коли у вас є лише психологічна безпека, а нема зобов’язань до вищого стандарту – це зона комфорту. Та найчастіше я бачу міжособистісну зону тривожності, коли люди, досить підготовлені і розумні, відчувають, що не можуть попросити допомоги, не можуть визнати, що роблять якісь помилки чи вказати на помилки інших. Це дуже небезпечне місце, в якому ми не повинні бути. Натомість, ми маємо бути у зоні навчання, там, де є показники безпеки і стандарти виконання роботи. Це зона високих показників. Неможливо отримати висококласне виконання у світі і середовищі, що сповнені невизначеності. Для цього треба бути у дуже безпечному міжособистісному середовищі.
І ще я хочу розказати, які існують інструменти для лідерства. Але само слово «лідерство» в англійській мові описує дії, які ви робите, щоби впливати на когось. Лідер – це роль, і ви можете проявляти лідерство навіть тоді, коли не є у формальній ролі лідера. Я це підкреслюю, бо я вірю, що будь-хто з нас може робити щось, що сприятиме створенню психологічної безпеки. І три інструменти лідерства, які сприяють психологічній безпеці – це обрамлення роботи, запрошення до участі і продуктивне реагування. Якщо говорити про ілюстрацію кожної з них, то обрамлення роботи означає привернення уваги до тих атрибутів, які вимагають спільного навчання. Я багато досліджувала сферу надання медичної допомоги і маю звідти приклад Джулі Морат. Вона була дуже перспективним лідером у сфері безпеки пацієнтів, працювала раніше в медичному центрі, який надавався шпиталем для дітей в Міннесоті. Вона прийшла у цю організацію 24 роки тому і побачила, що там дуже багато людей які засуджують і критикують все. І якщо щось було не так, якщо виникала помилка, люди одразу показували пальцем один на одного. І ця ситуація не ставала кращою. Тож вона почала думати, що оскільки охорона здоров'я – дуже складна система, де абсолютно завжди бувають помилки, єдине питання – наскільки швидко ви про це скажете, щоб можна було убезпечити пацієнта.
Джулія зробила рефрейм роботи. До того, як вона прийшла, панувала думка «якщо ти достатньо розумний, ти зробиш усе правильно», а вона сказала – «не так важливо, наскільки ти розумний і тренований, помилки однаково стануться, оскільки така особливість цієї системи». Вона також допомогла їм думати інакше про роботу – коли ви говорите про помилку, то ви не вказуєте пальцем на когось, а рятуєте життя. І це стало потужним рефреймінгом. Отже, коли ви міняєте рамку, це допомагає подумати про контекст. Зрештою, завжди щось буде відбуватися неправильно, але контекст має значення. Завжди буде зростати непевність, коли щось іде не так, і через це може збільшуватися кількість провалів. Але не всі провали погані.
Ставте правильні і глибокі запитання
Якщо ми говоримо про другу складову лідерства, запрошення до участі, то побудова психологічної безпеки пролягає через те, щоб ви ставили якомога більше питань, значно більше, ніж ви ставите зазвичай. І нехай це будуть хороші питання – їхня ознака полягає у тому, як ви фокусуєте увагу на тому, про що хочете дізнатися. Це спонукає людей до глибших роздумів. Запитайте «Що про це думають інші» і поглибте розмову «Що підштовхує думати тебе таким чином?». Уточніть «Що ми пропустили?» і більш змістовне «Які занепокоєння ти маєш відносно цього?». Це один з найпотужніших інструментів лідера у побудові психологічної безпеки, бо це дає людям розуміння, що їх заохочують говорити, що це – дозволено. І насамкінець, відстежуйте як ви реагуєте, практикуйте продуктивне реагування. Ви маєте бути орієнтовані на майбутнє, на навчання. Коли вам хтось приніс погані новини, ви маєте сказати «дякую за це, як я можу допомогти?», не запитуйте, «Як це в біса сталося?», не зліться, будьте спокійними.
Колись я мала інтерв'ю з анестезіологом Центру Раку в США. І на моє запитання про відчуття, коли хтось вказує на твою помилку, більшість з нас, будьмо чесними, відповіли б, що почуваються від того погано і це нам не подобається. А доктор Коен каже, що можна тренувати свою реакцію і навчився почуватися добре, коли йому говорять про помилку. Адже унаслідок цього пацієнти отримують кращий догляд, і це дає зрозуміти, що я правильно виконав свою роботу і був хорошим лідером, тому що зробив усе для того, щоб люди мали змогу висловитися.
Переглянути повний запис розмови можна за посиланнями: мовою оригіналу.