Моя розповідь фокусується на «прихованих чемпіонах» з німецькомовних країн. Розпочнімо з двох простих питань. Перше: які найкращі компанії в світі? Можливо, ви назвете Microsoft, Amazon, Tesla та Apple. Так, вони справді чудові, але навряд чи якась нормальна компанія буде кимось з них. Чи ці моделі підходять для підприємств в Україні та Німеччині? Імовірно, що ні.
А друге запитання – якими є ринки цього світу? Коли я питаю про це людей, вони кажуть про автомобілі, мобільні телефони, великі літаки, і тим самим асоціюють економіку з великими ринками, тими, які вони знають. Скажімо, у нас 20 000 окремих ринків у світі. Можливо, 200 з них – це великі ринки, тобто 1% від загальної кількості. А 99% – це маленькі, нішеві ринки.
І якщо ми подивимось, де вони знаходяться, то є чітка концентрація: США – 21% світового ринку, Європейський союз – 16%, Китай – 15%. І загалом ці регіони, які я називаю «Першою світовою лігою», складають сукупно більшість, або ж 52% глобального ринку, а всі інші країни світу – 48%.
Який же мій перший урок? Навряд чи ви станете Apple, Tesla або домінуючою силою на одному з великих, але нечисленних ринків. Однак, є дуже багато маленьких ринків, де ви можете стати лідером.
Погляньмо на експорт. Звичайно, це один з найкращих вимірів міжнародної конкурентоздатності. Тут Китай на першому місці, США – на другому. На третьому – німецькомовні країни (якщо об'єднати ринок Німеччини, Австрії та Швейцарії, це буде за обсягом майже стільки, як США). І якщо ми подивимося на обсяг експорту на душу населення, то це знову німецькомовні країни, а також Франція та Великобританія.
Звичайно ж, країни не експортують. Експорт Німеччини або України – це просто статистичні дані, експортують тільки компанії. І тоді питання: а які саме компанії визначають, що саме має експортуватися? Ці компанії маленькі, середні чи великі?
Для більшості країн, це справді великі компанії. Але різниця між Китаєм і німецькомовними країнами полягає якраз у тому, який обсяг експорту припадає на душу населення, якою є роль малих і середніх підприємств. У Китаї 68% від експорту йдуть із малих і середніх компаній, а в Німеччині це десь 2/3. Я це називаю «прихованими чемпіонами» – компанії за розміром більше середнього, не надто відомі і приховані для загалу.
Мій другий урок: для того, щоб дійсно бути успішним в глобалізації, країні потрібні такі приховані чемпіони. Я маю на увазі велику кількість малих і середніх компаній світового класу у виробництві та маркетингу. І сила Німеччини виростає якраз із середніх компаній, з «прихованих чемпіонів».
Що визначає їхні стратегії? Ключовим є їхнє бажання бути найкращим. Як цього досягти? Коли ви фокусуєте увагу, тільки фокус призводить до нового рівня. Але фокус робить ринок маленьким. Яким чином зробити його більшим? Через глобалізацію. Вони пов'язані: фокус робить ринок малим, а глобалізація – великим, і далі потрібні постійні інновації.
У нас є дві нові рушійні сили: діджиталізація системи і сталість. Наприклад, це воля бути найкращими. Тобто або ми найкращі або ми цього не робимо взагалі – цим шляхом пішла компанія Stihl, лідери з виробництва ланцюгових пил. Або «ми просто робимо такі речі, у яких ми – найкращі в світі», це про Igus, глобального лідера у виробництві пластику. Або Uhlmann, лідер у фармацевтичній упаковці – «ми робимо тільки одну річ, але робимо це правильно». Вони можуть пакувати харчові продукти або електроніку, але кажуть «ні, ми фокусуємо увагу тільки на фармацевтичній промисловості».
Ми знаємо, що фокус робить ринок маленьким, а яким чином зробити його великим? Такий приклад глобалізації показує компанія Karcher, лідер з виробництва водяних насосів: у 1981 році вони почали глобалізацію і тепер у них 150 підприємств в різних країнах. Вони це робили не через дистрибуцію, не через агенції, а самі.
І цю ж саму стратегію я застосовую для нашої консалтингової компанії Simon&Kucher: ми тепер глобальний лідер з консалтингу по ціноутворенню. Це був би дуже маленький ринок, якби ми залишалися тільки в Німеччині. Натомість, ми вийшли на світовий рівень, однак, нам ще йти і йти уперед.
Головний виклик в інноваціях – яким чином інтегрувати технології під потреби клієнтів? Але «приховані чемпіони» роблять це набагато краще за великі компанії – 65% з них кажуть, що можуть інтегрувати потреби клієнтів із технологіями, і лише 19% великих компаній на це здатні.
Третій урок: амбіція бути найкращим лідером ринку, фокус, глобалізація та інновації – це основа успіху для «прихованих чемпіонів». Виклики інновацій пов'язані з інтеграцією технологій і потребами клієнтів.
Перейдімо до нових рушійних сил: діджиталізації, бізнесових екосистем і сталості. Для німецької чи європейської компанії немає шансів конкурувати з великими американськими або китайськими компаніями на масових ринках цифровізації. Причини прості: скажімо, компанія декілька років тестувала свою систему в Сан-Франциско, а потім вони її розгорнули на всі міста штатів. Якщо ви те саме зробите в Берліні або Києві і спробуєте розгорнути на Європу, вам потрібно пройти 27 бюрократій різних країн. Тобто глобальні стандарти в масові цифрові процеси не прийдуть з Європи, за винятком того ж Spotify, але, в основному, вони з Америки.
Цікаве інше. Наприклад, Apple має 767 постачальників з Німеччини. Або, якщо говорити про управління машинами, то десь 32% всіх патентів за останні 11 років походять з Німеччини. Mercedes наздоганяє Теслу і це все приховані сфери, ніхто не знає, що ж там за системою автономного керування. Так само це стосується смартфонів. Наприклад, один постачальник, який постачає 19 різних ключів для смартфонів, – це німецький бізнес.
Ще одна рушійна сила – це бізнес-екосистеми. Яким чином маленький «прихований чемпіон» здатен закривати потреби таких гігантів як SpaceX? Тільки коли він кооперується з компаніями з Китаю, Німеччини, Ізраїлю, Франції. Коли вони об'єднали свої компетенції, тоді можуть досягти надзвичайних технічних результатів. Я думаю, для українських компаній також було б добре комбінувати компетенції з усього світу.
І далі я говоритиму про сталість. Наприклад, австрійський виробник, який робить сорочки не із бавовни, як зазвичай, а з віскози, точніше, з матеріалу лікоселл. Різниця між цими сорочками – споживання води на їх виготовлення. Це 180 літрів проти 2700 для бавовняної. Треба менше землі – 0,6 квадратних метри проти 6. Також плантації споживають 25% від усіх вироблених пестицидів, тоді як для віскози цей показник взагалі відсутній. А ціна майже одна і та сама.
Четвертий урок: цифровізація, бізнес-екосистеми та сталість – це нові рушійні сили. «Приховані чемпіони» мають гарну стартову позицію в цьому. Нішеві ринки цікаві для великих компаній і у цьому великі можливості для прихованих чемпіонів. Цей успіх позодить з дуже гарної культури, з кваліфікації персоналу.
Також, якщо ви наймаєте компетентних людей,то треба їх ще й утримувати. У «прихованих чемпіонів» плинність кадрів на рівні 2,7%, набагато менше, ніж по галузі, де в середньому ця цифра 11,2%. Це дуже важливо для того, щоб осягнути високопродуктивність, надійність зв'язків з клієнтами. Стратегічно – це надзвичайно важлива річ.
Лідерство, авторитарне за своїми засадами, але за деталізацією гнучке, таке, що передбачає залученість. Якщо говорити про «прихованих чемпіонів», лідери молодими приходять до влади, найбільше маємо жінок серед керівників.
П’ятий урок: приховані чемпіони мають «більше роботи, ніж поголів’я» і високопродуктивну культуру, вони мають потужне лідерство.
Я би хотів ще зупинитися на кількох уроках для України. Не помиляйтесь, як Німеччина: коли вона воз'єднувалася, не створювала компанії середнього розміру. Більшість середніх компаній продали великим корпораціям, або їх закрили. Потрібно плекати малі й середні підприємства, зосереджуватися на конкурентних перевагах України, як то сільське господарство, інформаційні технології. Поглиблюйте ланцюжок створення вартості, не обмежуйтеся на сировинних ринках. Також спонукайте українців до того, щоб вони повертали до країни набутий міжнародній досвід. Я думаю, що вони повернуться зі своїм «урожаєм» після того, як стане безпечніше в Україні.
Повний запис виступу Германа Сімона доступний англійською та українською.