У чому для вас ключове значення інституцій культури, особливо в темні часи? Де вони можуть захистити нас, чому так важливо захищати їх?
Олена Гончарук: Знаєш, на тлі нещодавнього скандалу навколо національних заповідників і МКСК я багато думаю про роль наших інституцій, зокрема і профільного міністерства. А також про те, чи ми самі як культурна спільнота готові до реальних змін: припустімо, не лише форсувати питання відставки міністра, але й узяти на себе відповідальність за пропозиції кандидатів на цю посаду? Виходить, що ми хитаємо МКСК як інституцію, оскільки маємо запит на зміни в її роботі. Ми підважуємо підхід до роботи МКСК, який є абсолютно неефективним і не відповідає ані наявним викликам, ані тому, як культурна спільнота виросла за останні роки.
Власне — ми із сумом констатуємо кризу МКСК саме через те, що воно настільки важлива інституція, наскільки і неспроможна. А що для вас спроможна інституція і як протягом вашої кар’єри трансформувалося розуміння інституційної спроможності й самозарадності?
Юлія Хомчин: Для мене базою, що робить інституцію інституцією за суттю, а не за статутом, передовсім є чітке розуміння власної мети, аудиторії, її інтересів і потреб, а також здатність тримати зі своєю аудиторією постійний зв’язок. Іншими словами: коли інституція чітко усвідомлює, а) для чого вона існує і б) для кого працює.
Окремо тут виділила б питання довіри до інституції, а також лідерства, здатності вести за собою. Адже в сучасному складному світі, сповненому хаосу і невизначеності, недостатньо просто добре робити свою справу — треба ще мати добре розвинені лідерські навички й уміти ухвалювати складні рішення.
Ще один вимір діяльності інституції, що багато може сказати про її спроможність — це якість її партнерств. Як далеко сягає ваша партнерська мережа, наскільки розгалужена вона? Чи допомагають ці партнерства долати виклики і створювати додаткову цінність? Це теж важлива частина компаса інституції, її розуміння, куди і навіщо вона рухається.
Що більше цих вимірів взаємодії в інституції — то стійкіша вона. Наприклад, у нашому Інституті стратегії культури є локальний вимір партнерських взаємодій, є загальнонаціональний, міжнародний тощо. І, маючи перед очима карту партнерів, з якими я взаємодію на кожному рівні, я можу бути ефективнішою як інституційна менеджерка. Саме тому я дуже вірю в сталість через партнерства.
Наступний рівень — ресурсний. Це те, скільки коштів ми можемо ефективно використати, яку команду здатні сформувати, який кількісний результат нашої діяльності. Це так само програми і продукти, що продукує інституція, — їхній рівень також дозволяє оцінити її спроможність.
Мені видається тут дуже важливою згадка про довіру як одну з лінз, через які ми можемо дивитися на наші інституції. І це повертає нас до початку розмови: виявляючи недовіру до того, що відбувається на певному етапі з конкретною інституцією (тим самим МКСК), ми насправді можемо так захищати її.
Ю.Х.: Абсолютно. І це не лише про культурні інституції. Згадайте ситуацію з інститутом президентства на початку повномасштабної війни: тоді було безліч питань до персоналії президента, проте інститут президентства був чимось, що мало свою вагу й допомогло нам втриматися. І для міжнародних партнерів також було очевидно, що країна тримається не лише зусиллями військових, але й завдяки тому, що має діючі інституції.
О.Г.: Повертаючись до твого, Настю, запитання, у чому для мене сила інституцій. Зокрема й у тому, що вони здатні відповісти на безліч складних запитань. Вони можуть бути простором, що діє як фрактал: коли кожен менший елемент несе в собі частину більшого. Інституції мають унікальну здатність поєднувати в собі як глобальне, так і локальне, тримаючи у своєму полі одночасно різні аудиторії. Оце інституційне ядро, навколо якого все крутиться, до якого притягуються люди й ідеї — це також форма інституційної спроможності.
Коли в інституції є це ядро, її важко розхитати, що б не відбувалося ззовні. Бо є щось важливе, що тримає її зсередини. Важливе тут і вже згадане поняття довіри. Я навіть інтерпретувала б його тут прикладним чином: інституції створюються командами, відтак для того, аби бути сильною, команді (а аудиторії інституції також у широкому сенсі є командою) потрібен простір довіри — місце, де можна взаємодіяти, часом помилятися, просто бути і робити щось важливе.
Так, це запит на safe space, дуже відчутний нині і в культурній спільноті, і загалом у суспільстві. І це справді одна з найважливіших функцій культури, зокрема в темні часи — бути місцем для важливої розмови.
О.Г.: Саме так. Культура є унікальним місцем, де можна говорити про непросте й часом болісне. Тому що, коли ми не здатні говорити про важливі, проте складні речі, то починаємо скочуватися до чогось дуже практичного, навіть формального, обмежуючи прояви своєї внутрішньої свободи. Натомість сильна інституція ніколи не боїться свободи. Нам усім справді неймовірно потрібен безпечний простір. І коли інституції навколо нас починають хитатися, ми ще більше втрачаємо відчуття безпеки, якого і так бракує.
Ю.Х.: Я згода з Оленою. І ми справді маємо чітке розуміння значення довіри та професійності в роботі інституцій, зокрема й через наших міжнародних партнерів. Наразі в Україні зовнішньої допомоги потребує дуже багато сфер, не лише культурна. Але питання сильних, самозарадних інституцій, що мають суспільну довіру, досі дуже актуальне. На щастя, в нашому культурному ландшафті вже є інституції, з якими міжнародні партнери готові співпрацювати на рівних.
Ми вже заговорили про дуже складні для роботи інституцій останні роки. На вашу думку, які механізми, підходи і стратегії допомогли українському культурному сектору встояти та протидіяти викликам в останні роки?
Ю.Х.: Якщо ми згадаємо початок повномасштабної війни, то пригадаємо, що культурні менеджери тоді розрулювали далеко не лише питання культури.
Звісно, всі були заразом і менеджерами з логістики, поселення, пошуку волонтерки тощо.
Ю.Х.: Абсолютно. І це один з ключових механізмів нашої самозарадності — у разі потреби ми можемо закрити дуже багато питань, що нібито лежать далеко за полем наших прямих обов’язків чи компетенцій. І в умовах загрози це завжди дуже помітно, адже ця здатність розрулювати задачі й гасити пожежі стає рятівною.
Другий важливий елемент самозарадності, що став у пригоді за час повномасштабної війни, — ніхто з нас не існує у вакуумі, усі ми за роки роботи розбудували мережі інституційних партнерств. У складні часи надзвичайно важливо відчувати, що ти не сам, з тобою союзники та однодумці. Це додає сил рухатися вперед попри все.
Третє — стійкішими під час великої війни виявилися ті інституції, що мали стратегічний підхід до управління. Якщо ти вмієш це, то зможеш дати раду в будь-якій кризовій ситуації.
І ще один важливий момент. Зайшовши в страшну екзистенційну кризу, ми наново усвідомили культуру як частину свого порятунку. Перед лицем смерті ми віднайшли в собі здатність триматися за культуру, і вона дуже природно вийшла за межі лише інституцій: ми побачили величезний суспільний запит на неї і почали думати, як на нього відповідати в нових реаліях.
О.Г.: До повномасштабного вторгнення в мене було відчуття, що культурні інституції і культура як така здебільшого потрібні тим, хто до неї залучений, а решту суспільства ми ще мусимо переконати, що це важливо. Велика ж війна справді по-новому оприявнила роль і значення культури на суспільному рівні. Безумовно, я бачу тут багато не зробленої нами вчасно роботи. Зокрема й у тому, що в країні і досі немало людей, для яких українська культура або нічого не означає, або є сліпою плямою. Але останні три роки, що так багато в нас забрали, заразом дали нам і нову можливість повертати собі самоцінність і самоповагу через знання про власну культуру, історію, традиції.
Це один підхід, що допоміг нашим інституціям устояти у велику війну — це breaking rules. В умовах страшної загрози інституції культури почали діяти доволі сміливо і, скажімо так, ширше за статут. Люди брали на себе справді багато відповідальності, шукали, де можуть бути корисними, об’єднували зусилля. І це дало нам розуміння, що багато з нас, багато керівників культурних інституцій, давно професійно переросли систему, в якій існуємо. Що часом її правила більшою мірою стримують нас, аніж допомагають розвиватися.
Ю.Х.: Я згодна: відчуття постійної загроженості не лише обмежує нас, але й рухає вперед, не даючи зупинитися. Ми постійно мобілізовані й шукаємо способу меншими зусиллями зробити більше. Безумовно, це виснажує, але й робить нас стійкішими в цій довгій кризі.
Обидві ваші інституції — і Довженко-Центр, і Інститут стратегії культури — дуже важливі для своїх спільнот і міст, у яких працюють. Що для вас і ваших команд стало найбільшим викликом за цей час? А на що, навпаки, вийшло спертися?
Ю.Х.: Три роки — досить великий термін для трансформації будь-якої інституції, навіть якщо вона не в кризі чи загроженості. За цей час змінюється і логіка існування та фокус організації, і безліч зовнішніх обставин. В умовах же такої потужної екзистенційної загрози, яку маємо ми, зміни відбуваються ще швидше.
Основні зміни в Інституті стратегії культури за ці понад три роки — на рівні сенсів. Коли почалося повномасштабне вторгнення, ми поставили собі питання, чи все ще потрібні в ситуації загрози такого масштабу для країни?
Десь за три місяці зрозуміли, що війна буде довгою, і тоді почалася наша справжня трансформація. Ми почали ставити собі питання, як маємо реалізовувати наші цінності і стратегію в наявних умовах. Актуалізували частину цілей, наново подивилися на всі наші аудиторії і те, як змінилися їхні запити щодо культури й ширші потреби. Наприклад, отримали сигнал від одного львівського медичного закладу, котрий перепрофілювався на реабілітаційний центр, що в місті бракує донорської крові. Ми не думали, чи маємо як культурна інституція працювати із цим. Ми спитали себе: як можемо допомогти? Об’єднали партнерські інституції, ініціювали благодійну акцію «Наповнення»: заохочували людей здавати кров і натомість отримувати можливість наповнитися культурою, відвідавши безкоштовно виставки, культурні події, вистави тощо. Цей проєкт триває вже третій рік, цьогоріч у ньому взяли участь уже 50 інституцій.
Також ми продовжували реалізовувати ті цілі, що залишилися у фокусі навіть під час війни. Одна з них — це мета перемогти у проєкті ЄС Європейська столиця культури. Коли вже під час великої війни Україна отримала статус кандидата в члени ЄС, для нас уперше з’явилась історична можливість участі в цій програмі. І ми замислилися, чи маємо зараз інвестувати в це зусилля. Зрештою не відмовилися, а заразом зрозуміли, що ще один складник спроможності та самозарадності — торувати свій шлях навіть у темряві і не зраджувати мрію.
Також важливий вимір нашої інституційної трансформації за ці три роки — культурна дипломатія. Ми з новою глибиною зрозуміли важливість цього напрямку і зробили його більш системним.
О.Г.: Мій трансформаційний шлях почався трохи раніше за початок повномасштабної війни — це відбулося у 2021 році, коли я вперше наважилася податись на конкурс на посаду гендиректорки Довженко-Центру. Як ми знаємо тепер, це було лише початком довгої епопеї за інституційне збереження центру, до якого згодом додався початок великої війни.
За ці три роки я кілька разів робила спробу паралельно з усіма викликами підійти до написання стратегії розвитку центру. На жаль, маю визнати, що мені це не вдалося. Коли взимку ми востаннє провели з колегами установчу стратсесію на цю тему, з одного боку, вийшли з неї дуже натхненними, з іншого ж — я була фрустрована тим, що ми не змогли намацати в команді спільну ідею центру, яка свого часу сама собою з’явилася, коли інституцію почали валити.
І я зрозуміла, що ми перейшли в якусь іншу фазу, коли нас ніби перестали активно знищувати як інституцію, але ми все одно існуємо у стані загроженості й невизначеності. Перспективи примарні, але все одно треба шукати опору під ногами і трансформувати наші спроби захистити інституцію якось практично. Можливо, це наслідок кількох виснажливих років боротьби одразу на всіх фронтах, але ми справді дуже втомилися. Боротися так довго справді складно. Ти щодня не знаєш, чи буде в тебе інституція, коли ти завтра прийдеш на роботу. Я дуже люблю Довженко-Центр. Ми ледь його не втратили, справді дивом врятували. Але загроза триває, втома наростає — і я розумію, що ми починаємо внутрішньо хитатися.
І про це важливо говорити. Я переконана, багато інституцій проходять свій шлях трансформації так само складно, і часом визнати це буває так само непросто, як і важливо. Тож дякую тобі за цю відвертість. Що дає тобі сили продовжувати шукати вихід з цієї ситуації?
О.Г.: Навіть у найскладніші моменти мене тримає думка про те, який довгий шлях уже позаду. Я справді дуже люблю свою інституцію і ціную всі зусилля, яких ми з командою доклали, аби її зберегти. Це велика відповідальність перед аудиторією, але заразом і азарт продовжувати. Пережити найважчі часи нам завжди допомагало відчуття співпричетності і спільної мети. І в цьому сила стратегії. Адже без неї навіть у кризі можна рухатися лише дуже короткий час. Оця спільна мета має бути перед очима і лишатися точкою уваги, коли починається чергова турбулентність. Це часом рятує як спосіб нагадувати собі, що в тебе все ще є ціль і лізти в помиральну яму ще не час.
Ю.Х.: Важливою мотивацією для інституційних команд у найскладніші часи можуть ставати проміжні результати та вміння їх бачити і фіксувати. Це дає відчуття опори і збирає докупи. Маленький успішний крок, вдала подія, новий кут зору на наявну проблему — будь що може стати невеличкою перемогою, з якої можна черпати енергію на наступний крок. Якщо навчитися дивитися на це так, то тягар відповідальності за інституцію стає вибором відповідальності. І це також великою мірою про спроможність і самозарадність. Руки, що зайняті ділом, ніколи не опускаються.
Про що неочевидне ви, як лідерки інституцій, хотіли б, аби ваші колеги пам’ятали в контексті теми інституційної самозарадності?
О.Г.: Про роль нормативно-правового поля, в якому ми всі існуємо. У ньому є певні лакуни, що створюють простір для недоброчесних або рейдерських дій. І якщо ми робимо у своїй професійній діяльності щось цінне — наприклад, зберігаємо національну кіноспадщину чи докладаємося до розвитку громадянського суспільства, — нам усе одно потрібні мапи, за якими ми будемо рухатися й на які будемо наносити зроблене. Невизначеність призводить до ризику втратити інституційну пам’ять і розмити набутий досвід. Саме тому правила гри, які регулюються нормативно-правовим полем, є безсумнівно важливими й мусять бути захищені.
Ю.Х.: Ми справді дуже часто в повній мірі не бачимо одне одного, біжучи кожен свої щоденні марафони. Важливо визнавати і враховувати результати роботи колег, зокрема, коли розпочинаєш якусь нову справу чи проєкт, аби чиясь робота, набутий досвід і поступ не залишалися в тіні й ми не винаходили щоразу наново велосипед, а рухалися далі.
