Дівчата, я почала б з reality check: з вашого бачення проблемних точок у сфері культурного розвитку міст. На вашу думку, чи він отримує достатньо уваги? Чи є частиною національної стратегії культури?
Діана Попова: Я хотіла б спершу закцентувати, що з цією темою я не працюю зараз. Але працювала кілька останніх років, тож маю що сказати. Пішовши з органів влади, ти вже маєш інший погляд: це відстань, з якої можна спостерігати, як змінюється контекст.
Друге, на що я звернула б увагу: зараз національна стратегія культури тільки починає напрацьовуватися. Я тут є подвійним інсайдером: і як працівник культури, і як слухач KMBS (саме тому знаю, що бізнес-школа допомагає Мінкульту написати врешті стратегію).
Тоді на KMBS уся надія.
Д.П.: У мене тут немає особливого оптимізму. Ми ж усі усвідомлюємо, хто буде втілювати написане.
Зараз гірше: підзвітні інституції змушені реалізовувати політики, яких немає.
Д.П.: Абсолютно. І випрацювання цих політик, на жаль, відбувається у спосіб, що не сприймається ключовими стейкхолдерами. До того ж є катастрофічна криза кадрів. Понад 40% людей у держсекторі за останні пів року звільнені або звільнилися. Це до межі загострює питання інституційної спроможності. Гадаю, це головні фактори, що визначають стан справ у секторі. Саме тому ми змушені говорити про те, чого не існує.
Юлія Хомчин: Ви обидві згадали про національну стратегію культури. Вочевидь, її відсутність і є «стратегією» Мінкульту. Бо я справді не розумію, чому ми її досі не маємо. Адже є всі передумови для її появи. З’явилися люди, що мають компетенції, спроможні інституції та громадські організації. Чому ж ми виявилися неспроможні донести до всіх урядів, що середовище цього вимагає? Де настає момент «облому», згасання, заговорювання важливих тем? І чому за відсутності будь-якої тяглості кожна нова мітла починає мести по-своєму?
Так і є. Ми з колегами нещодавно порахували, що середній «строк придатності» міністра культури зараз – 11 місяців. Кожен починає писати нову стратегію. Хоч би один дописав.
Ю.Х.: Тому, що ми за ці роки не зрушили вперед, маючи все для формування стратегії культури, нема раціонального пояснення. Був час, коли мені видавалося: ось-ось щось визріє. З’явилися УКФ, УІ, УІК. Народжувалися низові ініціативи – верх можна було підсилити низовою спроможністю. І все могло б статися. На жаль, зараз це нереально. Зараз ми можемо працювати хіба для шухляди, для якогось документа, який можна створити, але не імплементувати. Велика проблема – легітимація. Щоб будь-яка програма мала шанс на втілення, вона має бути сприйнята середовищем.
Д.П.: Я згодна, але, на мій погляд, рамка тут ширша за галузь культури. Із суспільством узагалі важливо говорити тією мовою, яку воно здатне сприймати. І я бачу, як дієвці культури нині ізолюють себе від суспільства. Вони мають на це право, але так їм не вийде донести свою логіку і мотивації до аудиторії. Ця бульбашка замикається сама в собі. Ми це бачимо на прикладі тих нечисленних дискусій, що відбуваються в середовищі.
Якби поставити цю дискусію на ширші рейки, ми могли б кудись зрушити. Але це досить складно, коли суспільство не до кінця свідоме, навіщо йому потрібна культура.
Ю.Х.: Проблема герметизації спільнот характерна не лише для культури і не лише для України. Оце відчуття закапсульованості має давати спільноті сигнал, що поза нею – дискомфорт і несприйняття. Потреба працювати з герметичністю – це потреба роботи зі спільнотою поза бульбашкою. Ключ до розгерметизації – у плеканні ширшого запиту на культуру. Це довгий еволюційний шлях.
Ви обидві доклалися до стратегій розвитку власних міст: Юля п’ять років пропрацювала у ЛМР, Діана сім років керувала Департаментом культури КМДА. Як ви розвивали бренди своїх міст через культуру? З якими ключовими викликами мали справу?
Д.П.: Оскільки Київ – це столиця, тут є багато додаткових чинників, на які треба зважати, приймаючи рішення. Відтак у мене було набагато більше викликів, аніж у керівника департаменту культури в іншому місті. Окрім того, ми заходили у владу відразу після Майдану – в понівечене, пограбоване місто. Кредиторська заборгованість у Департаменті культури сягала 6,5 млн грн. Це був не нуль, це був великий мінус.
Були дуже складні часи. Саме почалися бойові дії на Донбасі, вийшла сумнозвісна постанова Кабміну №65.
Яка, нагадаю для читачів, забороняла витрачати кошти на культуру під час війни.
Д.П.: Культура – це чомусь завжди перше, на чому держава хоче заощадити.
Діано, як в умовах першого року війни ти вибудовувала культурну стратегію Києва?
Д.П.: Було кілька важливих речей, які я відчувала інтуїтивно. Ми розуміли, в якому місті жити не хочемо. Тож почали думати про бренд міста, про те, з чим нам хотілося б асоціюватися. Я розуміла, що культура – найлогічніший шлях. Через неї це можна було зробити найефективніше.
Перше, що я зробила – повернула класичну музику на вулиці. Ми почали робити свята в іншій концепції. І люди почали їх сприймати. Потім було і мистецтво в публічному просторі, і ще багато чого.
Юлю, а як ви розвивали культурний бренд Львова? Адже Львів часто сприймається як місто, чий імідж побудовано навколо туризму, їжі, але також і культурної спадщини.
Ю.Х.: Я трохи розкажу, як ми з колегами створили і прийняли стратегію культури Львова. Написавши попередній драфт документа, ми почали його апробувати. Працювали з фокус-групами з театралів, музейників, бібліотекарів, менеджерів культури, представників бізнесу. Потім презентували стратегію на Конгресі Східного партнерства. Отримавши фідбек, допрацювали її і почали адвокатувати серед спільноти та ширшого кола.
Тоді була «Дзиґа», був живий Марек Іващишин – це була платформа, де ми показали нашу стратегію. До стратегії взагалі не варто ставитися, як до Біблії. Це має бути гнучкий документ, з яким можна працювати.
У 2016 році Інститут міста фіналізував нашу стратегію,а наступного року за неї проголосувала Львівська міська рада. План імплементації передбачав створення інституції, що координувала б процес упровадження – так три роки тому ми створили Інститут стратегії культури (ІСК). У цьому процесі задіяно багато дієвців: управління культури міста, інституції, ГО, бізнес і громада. Адже стратегія – це не справа одного, це набагато ширше коло.
Які наші успіхи за ці роки? Перше – ми комунікуємо потребу для сфери культури мати стратегію. Друге – ми ввели розуміння, що культура має працювати з даними, що без аналітики та досліджень ми не можемо приймати рішення. За ці роки ми провели три масштабних дослідження.
Стратегія – це завжди інвентаризація. Працюючи над стратегією, ти робиш ревізію. Створивши ІСК, ми почали з виявлення всіх, хто працює у сфері культури, зробивши дослідження «Інституційний ландшафт Львова». Спершу це була серія інтерв’ю з дієвцями культури, далі – створення мапи дієвців. Ми нанесли на цифрову мапу Львова чи не всі інституції культури. Провівши всі ці інтерв’ю, ми виявили інституції, про які ніколи не чули. Виявили, що майже не взаємодіємо міжінституційно на рівні місто-область-держава.
Ми також виявили площину для можливого вдосконалення управління та фінансування сфери культури. У Львові є ресурс на культуру, але він розподіляється не так ефективно, як мав би. Саме тому у 2015 році ми зафіксували потребу мати муніципальний фонд культури. А в липні минулого року Львівська міська рада прийняла рішення про його створення. Це дуже важливий елемент реалізації стратегії.
Так, справді, сильна сторона вашого кейсу – це витворення стратегії знизу вверх.
Ю.Х.: Ми на цьому завжди акцентуємо. Крім успіхів, є й проблеми. Ми щоденно мусимо відстоювати право просто бути у Львові. Маємо аргументувати і доводити доцільність функціонування такої інституції, як ІСК, пояснювати, що таке стратегії, і що можуть дати місту.
Ми не ідеалізуємо стану речей. Ми виявляємо проблеми і комунікуємо. Не приховуємо, не загортаємо в папірчики, а виходимо з розуміння, що про ІСК досі не знають всі і кожен у Львові. Наше завдання, щоб у перспективі так було.
Ну і ніхто не відміняв таких факторів, як важкий економічний рік, криза кадрів і мотивацій тощо. Мотивувати людей працювати в культурі – дуже складне завдання.
Д.П.: Я слухаю Юлю і розумію, що в нас були ті самі виклики.
Коли ти приходиш розвивати місто через культуру і хочеш змінити статус-кво, тобі часто просто нема на що спертися. Наприклад, головні свята у столиці до 2014 року виглядали так, як вони виглядали, через те, що все підпорядковувалося одноосібним рішенням. Я зрозуміла, що це проблема. Але як її вирішити, не маючи нормативної бази для легітимації іншого порядку прийняття рішень?
Я розуміла, що маю зламати патерн одноосібного прийняття рішень. Для цього потрібно було домогтися розпорядження київського міського голови щодо Положення про мистецький конкурс, а потім його юстувати. З юстованим документом ми вже могли пояснити перевіряючим органам, чому ухвалюємо ті чи інші рішення.
Але зробивши це, ми наразилися на перевірки: за п’ять років у мене було чотири комплексні перевірки.
Те, що Юля розповідає про створення стратегії «знизу вверх», і те, що ти, Діано – про роботу в часи турбулентності, – дуже суголосно. І те, і інше відбувається через адвокацію культури і прагнення до змін.
Д.П.: Абсолютно. У мене було те саме, про що розповідає Юля, ще й в умовах постійних викликів: мілітарних, економічних, електоральних. Ти маєш враховувати дуже багато чинників, і часто фізично не можеш врахувати всього. Саме тому Юля дуже права – треба збирати аналітику і big data.
Спробуймо поговорити про поточний стан справ у культурному полі. Що з нами відбувається, де ми є? Мені це видається на системну кризу, але, може, у вас геть інші відчуття?
Д.П.: Я цілком згодна, це системна криза. Навіть багатошарова. Вона зачіпає дуже багато рівнів. Я добре розумію, чому нині з культури йдуть справді видатні менеджери. Я знаю цих людей і розумію їхню мотивацію. Але якщо ти в мене спитаєш, що з цим робити, то тут я не відповім.
Ти говориш про багатошарову кризу. Ок, спробуймо розкласти на шари. Які рівні ви тут бачите?
Д.П.: Найголовніше – це криза довіри. Одне до одного в тому числі. Нам нині так бракує єдності. «Свій до свого по своє» – це було завжди в нашій спільноті.
Ти, Настю, добре знаєш історію, яку я зараз розкажу – вона відбувалася на твоїх очах. Розповім для Юлі і читачів. Пару років тому ми намагалися відвоювати право приймати в себе авторитетну мандрівну мистецьку бієнале, Маніфесту. Я розуміла, що мені не подужати це одній – потрібна була єдність ключових інституцій. І я зіткнулася з тим, що навіть дуже круті і потужні люди не хочуть єднатися. Бо не довіряють одне одному. Навіть не хочуть сідати за спільний стіл переговорів.
Я тоді зібрала тих, хто дійсно докладає неймовірних зусиль для розбудови культури в місті. І мене вразило, що буквально кожен з ключових людей культури, яких я зібрала для розмови, транслював думку: ок, бієнале – це дуже добре, зробимо, але не з оцим і не з оцим. А так і на таких умовах. Це було дуже важко. І коли якимось дивом усі зуміли принаймні сісти поговорити, я не могла повірити, що мені вдалося. На жаль, Маніфесту тоді ми так і не зуміли прийняти, але з політичних міркувань.
Усе у світі, Діано, відбувається з політичних міркувань. Я пам’ятаю, як у 2014 році, коли Росія анексувала український Крим і розпочала війну на Донбасі, Маніфесту провели в Пітері. Це був промовистий жест.
Д.П.: Ти права. Знаєш, я переконана, що в культурі ми не просто працюємо. У культурі служать. І всі, хто служить, мають створювати можливості, аби митці мали ресурси створювати нові смисли. Вони направду передвісники майбутнього. І якщо ти їм не даси можливості відтворити своє бачення майбутнього, то й не побачиш його. І це можна робити абсолютно через все те, про що ми говорили: через бібліотеки, театри, галереї, музеї. Але створіть їм можливості.
Юлю, наскільки тобі суголосно те, про що говорить Діана? Що ти про це думаєш? Поділися своїм баченням, будь ласка.
Ю.Х.: Оптика в мене суголосна. Криза – це завжди переламний момент: після неї йде або одужання, або кінець. Наша нинішня криза системна абсолютно – тут навіть нема чого додати. Мене дуже гнітить повалення інституцій, що лише почали спинатися на ноги. І відчуття кризи є стократ сильнішим через те, що спершу ми мали відчуття шансу, що з’явився після Майдану.
Ба більше: ми були певні, що створили якісь правила гри.
Ю.Х.: Саме так. І нові культурні інституції виконали функції, які Мінкульт чи МЗС за 30 років виконати не спромігся. До прикладу, з появою УКФ в Україні в органічний спосіб з’явилася мережа дієвців культури, що об’єдналася, кожен зі своєю ідеєю, навколо чи не єдиного джерела державного ресурсу на культуру. Мінкульт теж свого часу розподіляв гроші, але невідомо, на що і як.
Ну чого, направду, відомо як.
Ю.Х.: Ну, так. Але УКФ виявив реальну кількість і спроможність українських культурних інституцій. Зробив те, чого доти не було. І нинішня різка зміна менеджменту фонду в той спосіб, в який це відбулося, дуже пригнічує. Але я думаю, що ця криза завжди дає нам можливість. Можливість проявити себе, те, хто ми є. І якщо ми спільнота, здатна дати опір цій системній кризі, то зараз саме час.
А ти як відчуваєш? Чи ми така спільнота?
Ю.Х.: Не завжди. Не всюди. Але нам уже час визначитися. Бо нині ми розпорошуємося. В умовному УКФ – одна криза, в Довженко-Центрі – інша. Там – фінансування культури, тут – зменшення видатків на культуру. У регіонах – свої проблеми. Питання, чи ми консолідуємося? Чи є ця єдність? Чи ми ігноруємо одне одного, заговорюємо і працюємо далі? Чи ми все-таки спроможні опиратися і яким чином? Чи це просто комунікація, чи якісь дії конкретні?
Ти правильно кажеш, що актори культури швидко прийшли на водопій, коли з’явився УКФ. Але коли УКФ валили, за нього вийшли далеко не всі, хто мав би. І це відповідь на питання, наскільки ми спільнота.
Ю.Х.: Так, усе рівно так. Конформізм, гнучкість. Упав УКФ? Ок, зараз ми «перепрофілюємось», перепідлаштуємось. Але я розумію, чому так. Люди бояться, що варто їм проявити позицію, в них не буде шансу вижити без цього ресурсу.
Так, це зрозуміло. Але це дуже гостро ставить питання, наскільки ми спільнота? І що вкладаємо в це поняття?
Д.П.: І заради чого об’єднуємось. Бо ми наразі вміємо об’єднуватися лише «проти». Але це стосується всього суспільства. Лише розуміючи, що в тебе більше немає вибору, ти починаєш опиратися.
Ок, то де ми зараз? Це ситуація, коли ще стерпно? Чи вже дуже погано і треба єднатися? Чи погано, але єднатися ніхто не хоче?
Ю.Х.: Це нагода в якийсь зі способів узгодити цінності.
Д.П.: Це дуже глибоке питання, Настю. Я не бралася б відповісти так одразу. Знайти в собі цю відповідь – це велика кропітка внутрішня робота. Ніхто направду не знає власних цінностей, доки не починає справді глибоко копати, шукати і рефлексувати.
І коли ти починаєш це з себе витягати – це може бути дуже травматичний досвід. Діставати з себе всіх своїх тарганів і черепочки, які в тебе по шухлядках лежать, говорити із собою чесно – це не дуже комфортна дискусія, не всі до цього готові.
А навіть якщо ти готовий, ти мусиш розумієш, що розмова про спільні цінності – це окремий виклик. Не факт, що тобі скажуть правду. Швидше скажуть те, що ти хочеш почути.
Ю.Х.: До питання спільноти і до процесів спільнототворчості зараз апелюють дуже багато. Спільнота передбачає узгодження і спільну систему цінностей, парасольку, під якою кожен має своє місце. Тут питання, чи під цією парасолькою ми всі маємо спільну ціль?
А знаєш, чому це питання? Бо ми пропустили цей етап: не домовилися.
Ю.Х.: У новітній історії було дуже багато моментів, коли спільнота проходила випробування на стійкість. Зараз знов один із них. І те, як ми переживемо цю кризу, як чуємо і підтримуємо одне одного – оце питання. Спільнота – це щось більше за просто приналежність, ти маєш відповідальність за неї, маєш у неї інвестувати. Тому що спільність – це те, що ти додаєш до спільного кошика, а не береш з нього.
Так і є, спільнота – це те і лише те, що створено спільно.