Підтягнути низ
Справді, чому є таке відчуття, що багато речей робиться ніби із сьогодні на завтра?
Це дуже хороше питання. Може скластися враження, що інституційна спроможність Міністерства освіти та науки безмежна. Воно все знає, все може, все планує. Насправді міністерство, яке відповідає за все, що стосується від дошкілля до докторів наук, за всю цю систему, — це 250 людей. У директораті вищої освіти працюють 10 людей, плюс ще є наші головні спеціалісти в управліннях. Отже, 26 людей відповідають за всю систему вищої освіти. І може виходити так, що деякі аспекти не комунікуємо добре, і видається, що воно виходить несистемно. Насправді воно системно, але, кажу, інституційна спроможність, на жаль, не найкраща.
Як мені колись сказали, освіту реформує структура, яка сама перебуває в кризі.
А що в Україні не в кризі? Тут нічого нового.
У 2024 році ви активно взялися за оптимізацію мережі вищої освіти. Що вдалося, що ні?
Ми скоротили мережу Міністерства освіти та науки на дев’ять закладів. Це дуже багато. Було 130, стало 121. І, до речі, вже є перше місто, в якому процес реорганізації завершився. Це Львів. Маємо три укрупнені заклади — Львівську політехніку (до неї приєднали Українську академію друкарства. — LB.ua), Львівський національний університет ім. І. Франка (до нього приєднали Інститут фізичної оптики ім. О. Влоха. — LB.ua) і Університет ветеринарної медицини та біотехнологій, який незабаром стане Університетом ветеринарної медицини та природокористування.
Відстрілялися.
Ви це неправильно інтерпретуєте. Львів є прикладом того, що модернізація мережі може мати позитивні наслідки.
У чому саме це виражається вже зараз?
У тому, що маємо три великі університети, з нормальними ресурсами, якими управляють самі університети. Зараз відбуваються вибори у двох великих закладах, там оновлять керівні склади. Керівник Університету ветеринарної медицини та природокористування виконує обов'язки, але, знову ж таки, незабаром там оголосять вибори. Відповідно є три великі центри, які виконують, власне, роль університету, як місця підготовки кадрів, наукової роботи. Кожен має суттєву міжнародну складову, абсолютно нормально забезпечує працевлаштування, працює з бізнесом. І на це треба дивитися в комплексі із суб'єктністю студента, який у більшому закладі матиме більший вибір викладачів і предметів, з можливостями нового управління, з покращеннями ресурсної бази. Чи там усе ідеально? Абсолютно ні. Але Львів — приклад того, куди нам потрібно рухатися з мережею.
Проте у 2024-му були й протилежні приклади. Деяким університетам, попри все, вдалося зберегти статус-кво. Я про невдалі кейси з приєднанням Таврійського університету до Києво-Могилянської академії або об’єднання Поліського національного і Житомирського державного університетів.
Якщо говорити про об'єднання, то ми ніколи не чуємо в пресі про хороші історії. Але дуже багато про Поліський університет, Таврійський. Насправді я вже визнавав це багато разів, що був недостатньо досвідчений на цій посаді і припустився деяких помилок дорогою, зокрема комунікаційних. Я не розраховував на такий спротив від людей, які абсолютно не переживають за свої інституції та вищу освіту загалом, а тільки за свої посади й амбіції, політичні в першу чергу.
Візьмемо Житомирську область. Це складний регіон. Абітурієнти, які за останні чотири роки брали там участь у вступній кампанії, — це плюс-мінус шість тисяч осіб. Приблизно половина з них залишається, інші їдуть. У 2024-му їхали здебільшого в Київ. Тобто Житомир втрачає своїх випускників. І фактично для 2800 вступників на бакалаврат у них три університети. Хоча в нормальному закладі вищої освіти мало б бути не менш ніж п’ять тисяч студентів.
Я зараз не кажу конкретно про цей приклад, а загалом. Чи може все обраховуватися кількістю студентів? Є думка, що саме цей принцип, коли що більше студентів обирають навчальний заклад, то більше йому грошей, і є причиною нинішньої кризи в освіті. Бо університети тримаються за студентів, навіть за найгірших, тягнуть їх з курсу на курс. І це, врешті-решт, демотивує і навчатися, і вчити. Чи варто зважати на це?
Очевидно, не все обраховується кількістю студентів. Але університет — це так чи інакше заклад, у якому вони мають бути. Проте я не казатиму, що все тільки цим обмежується. І дуже часто інтерпретують так, що я тільки про контингент турбуюсь. Ні. Зараз, наприклад, ми робимо цікавий експеримент з Донецьким національним технічним університетом, переміщеним до Дрогобича, який формуватиметься як маленький технічний університет з акцентом на магістерські програми й аспірантуру, щоб уникнути конкуренції з Львівською політехнікою.
Тобто якщо за моделлю ви себе стратегічно бачите як, умовно кажучи, Каліфорнійський технологічний інститут — маленький науково-дослідний і навчальний заклад, де більш ніж половина студентів — магістри з аспірантами, то нема проблем. Можна і таке робити. Але якщо ви позиціонуєте себе як загальний великий університет у класичному його розумінні, то маєте забезпечувати так само і класичну форму підготовки здобувачів. А це означає певний потік. І ми маємо вас укрупнювати для того, щоб потік був. У Житомирській області достатній потік для двох університетів.
Є, наприклад, Одеса, в якій у нас 13 закладів, найбільший має дев’ять тисяч студентів. І ректори, які незмінні дуже давно. І так, на жаль, перенести те, що ми зробили у Львові, в Одесу я не можу. І це приклад міста, де ще кінь не валявся. Якщо говорити про Київ, то це величезний магніт. Цьогорічна вступна кампанія показала, що чверть абітурієнтів вступили в київські виші. Тут треба багато що змінювати, але Київ, так чи інакше, має певну вагу і певний порядок у своїй ієрархії. Є Дніпро, де ми об’єднали п’ять закладів в один. Там ще є що робити. Але Дніпро все-таки ближчий до фронту. У Харкові великі проблеми, але ми зараз намагаємося їх сильно не чіпати.
Як ви змінили тактику?
Усе дуже просто — працюємо тихо. Усі нам казали, що це треба робити з розмовами з трудовим колективом, з різними стейкхолдерами. Але тільки ти починаєш говорити публічно, то вся брудна білизна попередників виходить на поверхню. Яка наша ціль? Наша ціль — винести брудну білизну на поверхню? Чи наша ціль — узяти те хороше: співробітників, студентів, наукові кадри — зберегти і ввести в нову структуру, яка зможе це розвивати? Мені здається, що коли ми починаємо говорити про розвиток такого типу, то розуміємо, що публічність радше шкідлива.
Фактично на цьому етапі використовуєте потенціал тих, хто згоден на об’єднання, кого можна дотиснути. Що робитимете, коли вичерпаєте це і дійдете до тих, хто пручається, як той самий Поліський університет. Тобто якою буде розмова наступного року або через рік з університетом?
Ми не спішимо. У нас є дедлайн: на момент вступу в Європейський Союз має бути конкурентна мережа. Якщо вступ у Європейський Союз — це приблизно 2030 рік, то це означає, що нам необхідно дійти до плюс-мінус 100 цивільних закладів до цього часу. Чи зможемо ми втримати темпи реорганізації у 2025 році? Самоцілі такої нема.
Ну але ж наскільки розумію, все одно рано чи пізно розмова буде?
Буде. Коли політична ситуація стане такою, що можна буде розмовляти, тоді будемо розмовляти. І це ж не питання моє особисте чи нашої команди. Процеси зміни мережі закладів вищої освіти не уособлені цією командою — Винницьким, Лісовим, Шаровим і так далі. Це закономірні процеси, які мусять відбутися. Хтось їх має провести. Або наша команда отримає всі помиї собі на голову. Або хтось інший їх отримає. Але та мережа, яка існує, неконкурентноздатна.
Вона має надзвичайно сильні осередки. Це, на мою думку, до 40 закладів вищої освіти. Вони однозначно класно підтримують вітчизняний ринок праці, виконують свою функцію підготовки фахівців. А є дуже велика база, яку треба чистити. Її можна чистити в різні способи. Зараз ми її чистимо, використовуючи певні, я навіть сказав би, гуманні методи. Ми могли б діяти інакше. Просто дати їм вмерти.
Чому не так? Чому справді не вкластися в ті 40 сильних університетів. Дивилась інтерв'ю з Єгором Стадним, який якраз і говорив про те, що поки ви займаєтеся слабкими, сильні залишаються не у фокусі уваги.
Він правий. І так, можна було б інвестувати в сильні. Але для чого має існувати система школи? Для того, щоб продукувати олімпійців? Чи для того, щоб забезпечити загальний рівень якісної освіти в країні? На мою думку, друге важливіше.
У нас є дуже хороші університети. Вони беруть наших найкращих вступників. І це добре. Хай далі працюють, у них є ресурси. Ми їх забезпечуємо ресурсами. Звісно, є і проблеми, але заклади розвиваються. Нам же треба зараз підтягнути низ до певного рівня, щоб зменшити різницю між найсильнішими і найслабшими, і тоді система буде кращою. Ми пішли цим шляхом.
Це означає укрупнені університети, багатогалузеві, з більшими ресурсами, де більше залежатиме від активності студента. Бо індивідуальні освітні траєкторії (парламент ухвалив відповідний закон у 2024 році. — LB.ua), гранти, вибір предметів — це все про його суб'єктність. Водночас потрібні пласкіші структури врядування, не ієрархічні, а колегіальні. Для цього нам треба навчати людей. І все це входить у той великий план, який, на жаль, каюсь, ми погано комунікуємо. Але це все кубики, які сходяться в один напрямок.
Чи не знизиться верх, поки ви підтягуватимете низ?
Стараємося зробити так, щоб цього не відбулося. І, приміром, за експериментом з наглядовими радами (після перезапуску вони матимуть повноваження на управління й ухвалення кадрових рішень. — LB.ua), у якому зараз беруть участь три університети — Київський авіаційний, Прикарпатський і Запорізький національний, стоїть не тільки управлінський експеримент, а можливість залучити гроші Світового банку для додаткових інвестицій саме в ці так звані центри досконалості. Але перед тим має запрацювати система навчання університетських лідерів. І паралельно пройде аудит менеджменту цих університетів. Словом, відбувається певна послідовність процесу.
Коли ви говорите про підвищення якості освіти, то хіба не логічно, щоб у цьому процесі активнішу роль відігравало Національне агентство із забезпечення якості вищої освіти, яке, власне, акредитує освітні програми університетів. Бо якби не множили неякісні програми або закривали їх, то, може, заклади і шукали б якісь шляхи для розвитку?
Усе правильно. І так у багатьох випадках. Якщо 4–5 років тому в нас було 150 приватних закладів, то зараз їх 91. Це суттєво, правда? Люди виходять з ринку. Якщо говорити про державні заклади, то ті, що мають проблеми з акредитацією, стають проблемними і ми їх приєднуємо до інших університетів. Бо закрити державний заклад фактично неможливо.
До того ж спочатку ми думали, що війна буде короткостроковою, ухвалили спеціальну постанову, яка дозволяла закладам відкласти свою акредитацію. Тепер повертаємося до повноцінної процедури, крім прифронтових територій. Йдеться про те, що нацагентство має провести 3400 акредитацій. Це забагато з огляду на їхню спроможність, але це треба пережити, щоб надолужити попередні роки. І ми стежитимемо за цим процесом. Бо це важливе сито якості.
Треба визнати, що сам механізм акредитації складний, але недосконалий. Акредитація стала надто бюрократизованою, надто проблематичною. Ми такою її не закладали п'ять років тому, коли я заходив керівником секретаріату. Коли створювали агентство, базувалися на прикладі британського QAA (Quality Assurance Agency for Higher Education. — LB.ua), яке свого часу було найавторитетнішим на європейському просторі.
Британська рада нам багато допомагала перенести їхній досвід, стандарти, методології. І британці нас попереджали: «Наша методологія класно працює, але ваші заклади навчаться використовувати її і з часом вона може стати забюрократизованою через формалізм. Ви мусите змінювати свою методологію достатньо швидко». Це те, чого не сталося. Ще нам говорили про необхідність оновити склад агентства, провести ротації експертів, експертних рад і так далі. Але через повномасштабне вторгнення й деякі судові рішення нинішній склад агентства працює вже шостий рік. І це велика проблема.
Як плануєте вирішувати її?
У 2025 році ми через уряд хочемо ініціювати комплексний законопроєкт про покращення якості вищої освіти, у тому числі про рестарт виборів в агентстві, зміну системи акредитації, щоб ми відійшли трошечки від формалізму. Цей законопроєкт буде важко проходити, бо він передбачає дуже багато різних змін, але це ще один елемент комплексної трансформації, яка має відбутися.
Гроші за студентом
Цієї осені студенти-контрактники вперше могли подати заявку на державний грант. Які результати експерименту? Чи багато пристали на пропозицію?
Ми розраховували, що грантами скористаються 16 тисяч вступників, реально ця цифра склала 14 тисяч. Відхід від чорно-білої системи бюджетник — контрактник і запровадження третього механізму співфінансування, коли держава частково покриває вартість навчання, спрацював класно. Його сприйняли, зокрема і батьки, що важливо.
На бюджет прийняли 68 тисяч студентів, а загалом вступників цього року було 169 тисяч. До речі, є один цікавий момент. Йдеться про вступників до коледжів, яких цього року стало 65 тисяч, а було 36 тисяч. Ми тримаємо планку для вступу. Скільки я такого чую: «Як ви можете у воєнний стан робити НМТ на чотири предмети? Це знущання з дітей». Але він нам потрібен, щоб вища освіта була дійсно вищою. Отже, випускники, які не отримали прохідних балів з НМТ, пішли в коледжі.
Пригадайте результати PISA. Вони показують, що в нас є школи й учні, які попереду всієї планети, а середній рівень по країні, м'яко кажучи, не найкращий. І тому ця цифра вступників у коледжі мене тішить, як не дивно. Бо це означає, що наш фільтр на вході спрацював правильно. Але водночас дуже важливо забезпечувати якісну альтернативу.
Про гранти казали як про механізм, коли гроші ходять за студентом. Були побоювання, що вступники візьмуть державні гранти і підуть з ними на більш-менш кон’юнктурні спеціальності. І тоді в довгостроковій перспективі можуть постраждати непопулярні, приміром, хімія, фізика. Куди вони понесли кошти?
Цього року загалом найбільшою популярністю у вступників користувалась психологія. Хоч кількість бюджетних місць була порівняно невеликою (1100), на контракт пішли понад 6,8 тисячі студентів, і третина з них отримала грант.
Далі йдуть «Комп’ютерні науки» — їх обрали 6,2 тисячі вступників, більш ніж тисяча мають грантову підтримку.
Комп’ютерні спеціальності зараз у тренді.
А що, нам не потрібні айтішники?
Потрібні. Але й багато хто інший потрібен, мабуть.
Річ ще й у тому, що ми переконані, нібито держава фінансує так звані кон'юнктурні спеціальності. Це неправда. Грант цього року надавали за результатами НМТ (15 тис. грн, якщо абітурієнт набрав більш ніж 150 балів з двох предметів, і 25 тис., якщо 170 балів. — LB.ua). Стартову суму коригували коефіцієнтами залежно від спеціальності. Так через фінансову підтримку держава каже вступникові, які спеціальності привабливі й важливі для неї.
Що ми маємо. 65 % вступників на спеціальність «Комп’ютерні науки» вступили на бюджетне місце та з використанням гранту. А ось, наприклад, частка вступників, які отримали підтримку у формі державного замовлення або гранту на спеціальність «Менеджмент», складає лише 12 %. Тобто держава дає чіткий сигнал: якщо ти хочеш вчитися на менеджмент, будь ласка, плати. Хто ми, як держава, такі, щоб забороняти вчитися на менеджменті? Але держава цих студентів не фінансує. Бо їх не потрібна така кількість.
Зате 95 % тих, хто вступив на медицину цього року, отримали або бюджетне місце, або грант. На архітектурі й містобудуванні таких 64 %, на інженерії програмного забезпечення — 65 %, терапії та реабілітації — 52 % (Михайло Винницький надав нам статистику грантів, і там знайшлося ще декілька цікавих цифр. Приміром, на політологію на бюджет і з грантовою підтримкою вступили 68 % абітурієнтів, а право — традиційний фаворит — на третьому місці в абсолютних числах за кількістю отриманих грантів (989) після психології та комп'ютерних наук. — LB.ua).
Чому, до речі, гранти реалізують як пілотний проєкт, а законопроєкту, який мав би їх закріпити законодавчо, досі не ухвалили. Пам’ятаю, ви були оптимістично налаштовані? Був спротив?
Таки був. Але справа не у грантах. Найбільше питань було в тій частині, де ми змінюємо систему державного замовлення. За цим законопроєктом («Про внесення змін до деяких законів України щодо фінансування здобуття вищої освіти та надання державної цільової підтримки її здобувачам», № 10399. — LB.ua), якщо держава замовляє фахівця, оплачує повністю його підготовку, то цей фахівець мав би йти працювати на місце, яке держава йому забезпечить. Але в нас достатньо велика кількість людей, які пам'ятають розподіл радянських часів і асоціюють цю новацію з ним. Слава Богу, на Камчатку і в Якутію ніхто зараз нікого розподіляти не буде. Йдеться про конкурс на перше робоче місце. Якщо ти добре вчишся, держава оплатила твоє навчання, то отримуєш конкурентне робоче місце й нормальну зарплату також. На жаль, у нас довіра до держави не дуже висока. І, відповідно, люди думають, що фактично це буде рабство. Тому зараз тривають перемовини, щоб уточнити, як саме відбуватиметься конкурс на перше робоче місце.
Чи є цифри вступної кампанії, які вас неприємно вразили? Наприклад, багато обговорювали, що дуже мало вступників пішли на вчителів блоку природничих наук, які в майбутньому мають викладати його в непрофільній школі.
Якщо говорити про спеціальності і розподіл на наступний рік, насправді в освіті в нас менш-більш окей. «Середню освіту» обрали 7200 вступників, 79 % з них одержали державну підтримку, але відсоток отримувачів грантів тут насправді дуже маленький. Це означає, що в нас вступник на середню освіту має дуже низький бал. Це мене лякає.
Тільки лінивий не згадає сьогодні, що в нас проблема із зарплатою освітян. І тут ще раз можна згадати законопроєкт 10399. Бо найбільше питання саме в тому, як зробити так, щоб перше робоче місце вчителя було привабливим і щоб державне замовлення завершувалося не рабством учителя, а, навпаки, конкурентною зарплатою.
Повертаючись до вашого запитання, у нас є, приміром, спеціальність «Агроінженерія». На неї вступили 2158 абітурієнтів, 54 % — на бюджет, і лише 10 грантоотримувачів. Схожа історія з «Агрономією». Це означає, що тут та сама проблема, що й з освітою. На ці спеціальності йдуть люди, які мають надзвичайно низькі бали.
Або їм нецікаво.
Ми говорили сьогодні про PISA. Найбільше відставання учнів воно показало в сільській школі. В агрономію і агроінженерію ідуть переважно випускники сільської школи. Тож це певна закономірність. І як зробити так, щоб на агрономічні спеціальності йшли люди з вищими балами, — певний виклик для нас. Тому що, з одного боку, ми розвиваємо IT, а з іншого — сільське господарство. І воно має бути саме високотехнологічним.
Бачу, що, приміром, з фізикою і астрономією, прикладною фізикою і наноматеріалами, хімічними технологіями, матеріалознавством усе ще гірше.
Але понад 90 % вступників там отримують бюджетне місце. Усе, що могли зробити бюджетними місцями, ми робимо.
Ви якусь кампанію не планували для популяризації цих спеціальностей?
Ви побачите цього року деякі дуже цікаві речі в системі НМТ. Ті, хто обере фізику, матимуть підвищений коефіцієнт для вступу. Тобто шанси вступити будуть набагато вищі. Я не думаю, що це дасть ефект у короткостроковій перспективі, але дасть ефект у майбутньому, тому що ми повертаємо популярність фізики в школі.
І тут ми як уроборос, який кусає себе за хвіст. Де братимемо вчителів, які будуть викладати фізику. Якщо говорити про заклади, то яка картина з грантами? Дуже багато обговорювали те, що частину заберуть приватні виші.
Картина цікава. Український католицький університет традиційно не має бюджетних місць, але 85 % його вступників цього року отримали гранти. За цим показником він на першому місці, далі Київська школа економіки (якщо ж брати абсолютні цифри, то найбільше грантів отримали студенти Львівської політехніки, ЛНУ ім. І. Франка і КНУ ім. Т. Шевченка. — LB.ua).
Хтось може сказати, що це не дуже добре, але вперше держава дала можливість студентам обрати ті заклади, де вони дійсно хочуть вчитися. Це та суб'єктність, яка з’являється, коли студент частково оплачує власне навчання. Далі. Якщо він отримує грант, то може бути зацікавленим в роботі під час навчання. Для цього є дуальна освіта.
Так само студент отримав можливості для індивідуальної освітньої траєкторії. Це означає, що має вибір предметів. Дуальна освіта і вибір предметів не можуть існувати в маленькому осередку. Тому потрібна зміна мережі, необхідне укрупнення. Оскільки чим більший заклад, тим більші можливостей співпраці з роботодавцями і тим більші можливості для вибору предметів у межах великого закладу. Я знову до того, що це все йде в комплексі.
Індивідуальні освітні траєкторії з усього для мене найефемерніша річ. Поки що не розумію, як воно працюватиме на практиці.
Для прикладу, ви викладаєте предмет, я викладаю предмет. Студент міркує: «Винницький мені не подобається як викладач, йду до вас». Усе, я залишився без годин. Чому я залишився без годин? Тому що студент обрав вас, а не мене. Чому це добре? Тому що ви кращий викладач, ніж я. Студент сам це обрав. Це і є певна конкуренція викладачів за студента.
А якщо припустити, що це призведе не до здорової конкуренції, а до того, що студент обиратиме, приміром, за принципом, у кого легше навчатися?
Досвід 22 років викладання мені показав, що це міф, що студенти обирають 100 балів на шару. Студенти обирають те, що дозволить отримувати кращі знання. Так, ці кращі знання подають у певний спосіб, і від викладача потрібне вміння їх подати. І в цьому дійсно хтось може програвати. А якщо я говорю про якість навчання, не дослідницької роботи, то якраз більший вибір веде до кращої якості.
Тепер, щоб це створити і цим усім управляти, потрібен новий управлінець. Очевидно, робити це з людьми, які звикли до певної попередньої системи, важко. І за останній рік змінилися понад 20 ректорів.
Але часто на заміну приходять люди з тої ж системи. У такому разі де братися свіжій крові?
Часто так, часто ні. Стосовно свіжої крові. Відбуваються дуже цікаві процеси в тих закладах, де харизматичних лідерів, які були 20 років ректорами, цього року через обставини замінили нові люди. І, може, попередній ректор думав, що він стоятиме над своїм наступником і тягнутиме за кадром якісь ниточки, і, може, він намагається це робити. Але новий ректор дуже швидко починає розуміти, що насправді вся повнота відповідальність лежить тепер на ньому. І на якомусь етапі він скаже: знаєш, дядьку, дякую, але треба рухатися далі. Тому те, що вони походять з тої ж академічної спільноти, не проблема.
Метою наших зусиль є радше зміна системи, ніж облич. І те, що люди, які вже мислять по-новому, походять з тих самих академічних спільнот, а не ззовні, часом дозволяє цим академічним спільнотам самим оновлюватися. Це і є принцип автономії. І так, це не завжди спрацьовує.
Тут же проблема ще й у тому, що коли організм переважно залишається той самий, то він може опиратися змінам, саботувати. Як їх втілювати без підтримки зсередини?
Насправді ситуації різні. У Києві є Державний університет інформаційно-комунікаційних технологій. Маленький університет, яким управляв понад десять років генерал радянської армії, який свого часу був командувачем ракетної дивізії. Думаю, почувши бекграунд, ви вже розумієте його культуру управління. Людина цього року відійшла від справ. Виконувачем обов'язків, а тепер уже обраним ректором стала людина з-поза колективу. І раптом колектив, який був великою мірою наляканий попереднім ректором, ожив.
Ну, вони ж були налякані. А дехто, навпаки, хоче жити, як звикли в цій ієрархічній системі. Але ж усіх не заміниш, бо як сказав один завідувач кафедри: «Без нових людей немає змін, а без спадкоємності — університету».
Ваше питання про внутрішню культуру дуже влучне. Чому вона є така, як вона є? Бо люди дуже часто не мають розуміння альтернативи, як можна управляти по-іншому. Тому 2025 року ми запускаємо масштабну програму навчання університетських лідерів, про яку я вже згадував. Ми нечасто говоримо про цю ініціативу, бо що тут розповідати. Ми навчатимемо людей бути управлінцями — воно звучить не дуже сексі.
Зараз ми формуємо групи для чотирьох регіонів, кожна складатиметься з команд з університетів по п’ять осіб. Це мають бути люди рівня завкафедри або деканів, максимум один проректор. У 2025 році програмою охопимо 800 осіб. Задача — передати певні базові механізми стратегічного мислення, фінансового менеджменту, розуміння якості освіти, менеджменту наукових досліджень. Ці всі речі мають бути передані не на рівень ректора-проректора, а трошки нижче.
Бо що ми бачимо в західному світі: університетами управляють як колегіальними структурами. Колегіальність означає, що на місцях люди беруть відповідальність. Викладачі є автономними, тому що вони можуть і готові брати на себе відповідальність. Нещодавно мав дискусію в соцмережах з дуже розумними людьми. Питання: а чому вчені ради в багатьох випадках толерують безчинства ректора? І потім звертаються в міністерство освіти: «Зробіть щось». Чекайте, стоп. Міністерство освіти може щось зробити, якщо є прямі порушення. І навіть тут є певні питання. Візьмемо, наприклад, 2023 рік. Серед перших речей, які ми зробили, коли зайшли в міністерство, — проаналізували діяльність ректорів на відповідність певним KPI. Два ректори отримали догани за невиконання KPI. Протягом двох місяців їх скасували в суді. Ти розумієш, що в тебе цей механізм управління не спрацьовував. Які є інші механізми? Коли починає працювати колегіальний орган вченої ради, можливо, наглядової ради, можливо, через міністерство, акредитацію, експертні середовища, студентський вплив, який надзвичайно важливий.
Фейкові аспіранти
За останній рік багатостраждальну аспірантуру неабияк потріпало. Міністерство кілька разів змінювало правила вступу, намагаючись відловити ухилянтів.
Я не пишаюся методами, але пишаюся результатом.
Пишаєтесь?
Так. Щодо методів. Нагадаю, що закон про мобілізацію прийняли у травні. І в нас раптом підскочила кількість охочих іти в аспірантуру від нормальних плюс-мінус 10 тисяч до 93 тисяч. Ми дуже швидко зрозуміли, що аспірантуру починають використовувати не за призначенням. І це велика проблема. Тому що фактично відбувається делегітимізація аспірантури. А це надзвичайно важливий елемент підготовки майбутніх викладачів, це те, як ми розвиваємо систему вищої освіти. Тож нам треба було швидко приймати рішення. Але державна машина така, що швидко приймати рішення не завжди легко. Тому, на жаль, це відбулося фактично в переддень вступних випробувань. Ми підвищили мінімальний бал для тесту з загальної навчальної компетентності (ТЗНК — складова Єдиного вступного іспиту, який є фактично допуском до вступних випробувань в аспірантуру. — LB.ua) зі 150 до 160. Можна сказати, що це неправильна цифра і так далі, але результатом цього було те, що з 93 тисяч вступників у нас раптом стало 20 тисяч вступників.
Друге, що ми зробили. Ми розуміли, що навчання в аспірантурі за контрактом в минулому найчастіше не було про дисертацію. Назвімо речі своїми іменами — це було про купівлю посвідчення. Я поясню логіку. Аспірантам у середньому 24–25 років. Це вік, коли людина вже переважно не живе вдома, закладає сім’ю, відповідно їй треба за щось жити. Якщо вона досліджує, ходить на пари, робить усі речі, які має робити, то як вона, крім того, за це ще й платить? Я розумію, що аспірантська стипендія не дуже висока — 8 тис. грн, але якщо ти на бюджеті, ти маєш хоча б якийсь засіб для існування. Тому ми вирішили, що вступ в аспірантуру буде виключно на бюджетні місця і подвоїли їхню кількість з 3 тис. до 6 тис. Це тільки в системі МОН.
Зрештою, розподілені ці місця на дві третини на інженерні спеціальності. Так, велика кількість людей, які вступили, — це чоловіки 25+. Це правда. Але на інженерних спеціальностях ці люди працюють над розробками, які безпосередньо пов'язані з оборонним комплексом. І я пишаюся тим, як усе вийшло. Я не пишаюся методами, тому що це було зроблено в авральному порядку і в останні хвилини.
Чула, що тест і справді краще вдавався айтівцям, бо це тест на логіку. А біологи й фізики, науково орієнтовані випускники університетів часто провалювали його. Та й сам тест називають рандомайзером.
Чекайте, ні, ні, ні. ТЗНК базується майже на 100 % на американському GRE. Чи ідеальний цей спосіб добору? Ні, він не ідеальний. І це неправда, що це рандомайзер. Ми маємо результати ТЗНК на рівні магістратури, тому що вже два роки поспіль його використовують для відбору на магістерку. І ми бачимо, що це не так.
Хоча свого часу його теж називали рандомайзером — коли запроваджували в Принстонському університеті. Це незвичний тест, у тому сенсі, що до нього дуже важко підготуватися. Ми звикли, що тести мають бути знаннєві. Ні, шановні. Компетентності не завжди пов'язані зі знаннями. Коли ми говоримо про ТЗНК, то йдеться про прогностичний тест на те, наскільки людина здатна далі самонавчатися, розв'язувати логічні завдання, розвивати навички, які потрібні для незалежного дослідження. Тому тут питання не в знаннях, тут питання в компетентностях далі навчатися.
І якщо говорити детальніше про спеціальності, то, скажімо, на “Електроніці, автоматизації, електронних комунікаціях» було 121 місце, а тепер маємо 316, на «Механічній інженерії» маємо 490 проти попередніх 201, на «Інформаційних технологіях» — 681 проти 192. А це ті спеціальності, які зараз нам необхідні для оборонного комплексу, а аспіранти — це люди, які роблять реальні інновації, що можна впроваджувати вже. Це не науковці, які пишуть книжки на майбутнє. Ці аспіранти працюють насправді на благо нашої країни, тож я вважаю, що це було правильне рішення.
Але ж звідки взятися прикладним розробкам без фундаментальних досліджень?
Дивіться, 2023 року в природничих науках (це фізика, хімія) було 173 місця по всій країні на денну аспірантуру, а цього — 435 місць. Для біології було 85, стало 138. Це тільки монівські цифри. У природничих науках набір на бюджетні місця збільшено в 2,5 раза. У гуманітарних — майже вдвічі.
А що з черговим нововведенням — новим іспитом з філософії науки?
Нефортунно в проєкті прийому, який виставили на громадські обговорення, неправильно обрали назву вступного випробування. Це було неправильне рішення, під час громадського обговорення ми отримали дуже багато зауважень. Мали на увазі й буде «методологія проведення наукових досліджень».
Навіщо цей додатковий іспит?
Тому що ми вже двічі проводили ЄВІ для вступу в аспірантуру та магістратуру. І маємо перший випуск магістрів, які вже складали ЄВІ. Вони можуть претендувати на аспірантуру. Давати їм повторно той самий іспит немає сенсу. Отже, особа цього року зможе вступити в аспірантуру або за ЄВІ, якщо вона його ще не складала, або, якщо вже раз складала, за тестом з методології наукових досліджень.
Ще одне проблемне питання, яке так чи інакше пов’язане з аспірантурою. Як ви оцінюєте успіхи в боротьбі з академічною недоброчесністю?
За півтора року перебування в Міністерстві освіти та науки я провів дев’ять атестаційних колегій, у яких головував, і ми прийняли рішення позбавити наукових ступенів шістьох осіб. Чи це багато? Ні. Чи могли б більше? Ні. Тому що є суди, які блокують рішення. Є рішення, які йдуть від Національного агентства забезпечення якості вищої освіти, від його комітету етики, ті, що блокуються судами. І сьогодні це питання лежить швидше в недосконалості законодавства й можливостях оскаржувати будь-які рішення в судах, ніж у якомусь небажанні міністерства чи інших органів боротися з цим. Зараз через Верховну Раду йде законопроєкт про академічну доброчесність, і дуже надіюся, що там ми зможемо знайти певні рішення.
Я вважаю, що за останні 10–15 років культура доброчесності в нас суттєво покращала. Усі ці публічні розмови про плагіат призвели до того, що людина вже десять разів задумається, чи варто цим займатися. У мене виникає питання, чи треба карати за якісь попередні гріхи, якщо людина, умовно кажучи, визнала свою провину? Я, наприклад, ставлюся з величезною повагою до людей, які визнали, що в них є проблеми з попередніми якимись публікаціями чи дисертаціями і відмовилися від ступенів. Проте в нас є кровожерливі (по-іншому не назвеш) люди, які вважають, що потрібно мститися за попередні гріхи. Але я людина релігійна.
Це не аргумент.
У Євангелії є один такий епізод, де Христос каже: хто без гріха, хай перший кине каміння.
Добре, якою має бути реакція в ситуації з новим ректором КПІ, в дисертації якого знайшли запозичені тексти без належного цитування?
Я вважаю, що там потрібне розслідування. Наскільки я розумію, питання розглядають у Національному агентстві із забезпечення якості вищої освіти. Подивимося, як процес розвинеться. Рішення комітету з етики поки що немає. Усе решта — це класні таблиці, представлені важливими громадськими активістами, яких я дуже поважаю. Але має працювати певна юридична процедура.
Брати приклад
Ви часто апелюєте до європейського досвіду, і це зрозуміло. Але чи враховуєте ви той факт, що там вища освіта так само переживає певні кризові явища. Приміром, уряд Нідерландів планує скоротити видатки на освіту на 1 млрд євро. Деякі університети вже оголосили про поступове закриття бакалаврських програми.
Класне питання. Одна деканка бізнес-школи в Словенії казала: Take the best from the West and leave them the rest. Беріть краще із Заходу і залишайте їм решту. Ми намагаємося це робити. Ми не намагаємося наслідувати.
І, до речі, треба розуміти, що європейський простір дуже різноманітний. Шведська система вищої освіти дуже відрізняються від німецької, тим більше від французької. У скандинавській моделі є два типи університетів: університет прикладних наук, applied sciences university, і класичний університет, або research university.
Тобто ця ваша ідея звідти.
Це звідти. Є британська модель, на яку ми так чи інакше трошки орієнтуємося. Система фінансування, яку ми зараз запровадили, з грантами, найбільше схожа на британську.
А, приміром, німецька модель не переноситься на українські реалії через те, що вона базується на надзвичайно сильній профтехосвіті, як і швейцарська, австрійська. Треба розуміти, що профтехосвіта в них — це база, а університетська — швидше виняток. Ми намагаємося розвинути профтехосвіту, але маємо розуміти, що в нас є культура, де батьки кажуть: «Синочку, треба диплом». І боротися з цим марна справа в найближчі 10–15 років.
Франція має схожу на нашу систему співіснування університетів і академій наук. Вони дуже цікаво поєднують ресурси академії наук з університетами у спільних аспірантурах. Ми зараз це будемо впроваджувати більш активно.
Тому take the best from the west, ми беремо те, що краще і може бути застосоване в українських реаліях, ми не намагаємося наслідувати якусь одну європейську модель.
Чи не вийде в нас такий собі франкенштейн?
А я думаю, що це призведе до того, що матимемо ефективну національну модель, яка буде інтегрована в європейський простір. Ми розуміємо, що наша модель сьогоднішня і та, з якою ми жили останніх 30 років, нас не влаштовує. Її потрібно трансформувати. Говорили багато сьогодні про консервативний елемент, який не влаштовує чинна модель, але так само не влаштовують і зміни. Ну, вибачте, не можна нарікати на чинну модель і не змінюватися.
А може, не влаштовує зміна в тому вигляді, в якому вона відбувається? От є ще такий прошарок людей.
Я думаю, що найчастіше проблема насправді в комунікації. Однозначно від нас недостатньо інформації про те, куди ми йдемо і з чим ми рухаємось. І тут ми повертаємося до інституційної спроможності міністерства.
А трансформація комплексна, її в одне слово не вкладеш. Споживач же хоче бачити так: завтра викладач отримає вдвічі більшу зарплату. Ну вибачте, не буде так. Щоб отримати у два рази більше, нам потрібно зробити те, те і те. Нам потрібна приваблива система освіти, привабливий кампус, науково-навчальне обладнання. Потрібен студент, який прийде і буде суб'єктним, обиратиме цей університет, цього викладача, якому ми платитимемо більше. Цей викладач має викладати матеріал, який потрібен ринку праці. Відповідно, він має розуміти, що бізнес хоче і що студент хоче. Він має бути інтернаціоналізований і знати, що відбувається у світі. І наостанок цей викладач має працювати в університеті, у якому ми можемо забезпечити нормальну ресурсну базу. Відповідно це не може бути маленький університет. Тепер ми це все беремо разом — і маємо комплексну трансформацію, мета якої — створити конкурентоспроможну систему.
У нашій розмові постійно звучить «бізнес отримає певних спеціалістів», «ринок праці отримає спеціалістів». Погоджуюся, це конкретно і зрозуміло. Але невже до цього зводиться роль університетів? І це не щось ширше, осередок знань абощо?
Я просто став дуже-дуже уважно говорити, оскільки колись я декілька разів висловив таку думку, що насправді університет — це не місце підготовки до ринку праці. І почалося. Тож я додав «не лише». Це не лише місце для підготовки до ринку праці. Бо парадигма системи освіти в суспільному баченні у нас залишається з радянських часів. Ми говорили, що освіта готує кадри для народного господарства. Ми замінили ці слова на «фахівець для ринку праці». Але парадигма та сама.
Очевидним є те, що університет має декілька функцій. Я їх спрощую до трьох. По-перше, освіта як підготовка для чогось. Друге — дослідження, наука, розвиток знань. Задля знання або також для якогось замовника. Третя — світоглядний компонент. Часто на інституційному рівні третю місію університету ми визначаємо як розвиток своєї громади. Це коли університети стають осередками для освіти впродовж життя, для різного роду подій. Кампус повинен працювати, на мою думку, мінімум 16 годин на добу. Немає причини, чому наші університети, які працюють офлайн, не прифронтові, у другій половині дня порожні. Я питаю, чому? А мені кажуть: «Ну, в нас пари зранку, далі семінарські, а пізніше люди працюють у бібліотеках і так далі». Я кажу: «Стоп!». Це означає, що ми маємо державне майно, яке, вибачте, не використовується. А насправді є культура університету, яка не забезпечує третьої місії. І це так само треба змінювати.