У традиційній системі ієрархічного типу керівники розподіляються по всіх ланках діяльності з тим, щоб слідкувати за виконанням працівниками своїх функцій. Звичайно, що так працівники перебувають у стані очікування завдання під свої функції і їхня внутрішня позиція здебільшого схиляється до формули: «Немає завдання – тим краще». Відтак керівництво полягає в тому, щоб постійно слідкувати за дотриманням технологічної карти і тому подібним функціонуванням штату співробітників. У фокусі уваги стоїть її «величність» функція, за здійсненням якої весь потрібно стежити, щоб вона не переривалась, не підмінялась і виконувалась з максимальним ККД та визначеною якістю.
Слабким місцем ієрархічної побудови організації суспільної діяльності є те, що значна частина членів системи не вважає за свій обов’язок турбуватись про неперервність своїх функцій. Досить згадати відоме: «У більшості випадків ініціатива карається». Крім того керівники, як клас професіоналів найвищої кваліфікації, як апріорі кластер ініціативних особистостей мають постійно слідкувати за монотонними функціональними процедурами. Поступово так втрачаються умови для особистісного розвитку в ході поточної діяльності. Оптимальний для кожного з них, даний при народженні, творчий потенціал чахне в умовах величезного обсягу поточної функціонально замкненої визначеності.
На разі виникає все більше суспільних осередків, котрі дозволяють собі працювати зі значно більшими рамками свободи, у тому числі й технологічно-організаційної. Переосмислення потреби заміни ієрархічності на горизонтальне партнерство підсилює суспільно-історична тенденція поширення проектних форм самоорганізації. За такого проблеми функціональної спроможності переносяться на плечі самих виконавців, а менеджера вже мало цікавлять. «Внутрішній голос» проектно-орієнтованого колективу якби промовляє: «Якщо ми взяли тебе на роботу до себе, то це тому, що з професійними вміннями у тебе не має проблем. Керівництво зосереджує свої зусилля на організації твоєї діяльності так, щоб на виході ти дав гарантовано високий результат, - іншого не має бути».
Втім, від такої «вольності» у менеджерів зовсім не стає більше вільного часу, бо його якість на порядки вища, що автоматично розширює зону обов'язків. Почасти менеджери навіть не помічають, що є, власне, зануреними у «мережі» та «проекти».
Найголовніше у сутності відмови від керування функціями (традиційні системи) на користь управління методом проектів є те, що останнє потребує здійснення:
- в атмосфері більшої свободи дій виконавців та більшої їхньої відповідальності;
- у системі взаємовідносин мережного типу;
- за спіральною траєкторією розвитку системи.
Це кістяк новітнього проектного менеджменту, його перші індикатори. Тому для занурення працівників в атмосферу проектно-орієнтованої діяльності є необхідним окремо приділити увагу тому, що складає сутність саме керівних дій за принципами проектного менеджменту.
Визначення
Не так просто однозначно впіймати хід тих думок, що стосуються словосполучення «управління проектами». В одному випадку це може означати дії керівництва з організації виконання затвердженого та узгодженого проекту, а в іншому – цілеспрямовані зміни (кадрові, штатні, мотиваційні, стратегічні), що торкатимуться не робіт як таких, а стилю/філософії/поведінки персоналу.
У першому випадку проекти є синонімом термінів: пакет робіт, робоче завдання тощо, а у другому – управління персоналом як менеджмент з допомогою управлінських проектів, тобто принципово іншого ніж управління функціонального типу. Тому, щоб не заплутатись, прошу тут сприймати поняття «управління проектами чи проектний менеджмент» як ЗМІНИ в організації діяльності колективу, що вносяться з боку його керівництва.
Керівникам важливо відчути, що управління проектами – це управління ЗМІНАМИ, тобто за рахунок постійного формування спеціальних проектів по видозміні умов праці (навчання у тому числі), груп взаємодії чи зони впливу тощо. Очільники того чи іншого рівня мають знати як важливо навчитися керувати змінами, бо саме життя, розвиток якого не зупинити, їх організує, а тому без того й на узбіччі можна опинитися. Той, хто внутрішньо готовий до змін отримуючи принципово новий план діяльності здатний без примусу зорганізуватися так, щоб застосовувати свої звичні професійні навики, уміння та знання в нових умовах. При цьому керівництво зазвичай зосереджується на результатах діяльності працівників, а не на їх опіці. Така атмосфера автоматично створює той стиль відносин, за якого і діє «не суди, то й непідсудним будеш», про який традиційні системи взаємостосунків можуть тільки мріяти.
Втілення систем керування проектами, як керування постійними змінами, зазвичай викликає значний спротив у традиційних ієрархічних прошарках. Спротив ще більше посилюється, якщо застосувати методи авторитарного примусу, хоча ззовні він може і не простежуватись. Мудрі вчителі людства весь час повторювали: «Все зроблене примусом, можна вважати як таке, що і не відбулось». На відміну від примусу ЗАОХОЧУВАЛЬНІ методи, що поєднуються з блокуванням старих парадигм, стають каналом автоматичної дії «ланцюгової реакції» розширення кластеру прихильників діяльності творчого типу.
Втім, і за таких умов буде досить людей, котрі схилятимуться консервувати старі відносини і це стане справжнім випробуванням практичної спроможності керівників досягати цілей у межах вибраної стратегії. Управлінська стратегія проектного менеджменту не спрацює у ієрархічній системі стосунків, вона потребує мережі взаємозацікавлених виробничих, сервісних чи інших осередків. Проектний менеджмент без мережі, як риба без води.
При цьому першим елементом «АЗБУКИ» практичного проектного менеджменту є так званий портфель проектів, про який дещо нижче.
Лексика
Для успіху творення атмосфери очікування з боку працівників на проектний менеджмент спочатку має стати на своє місце адекватна лексична доцільність, щодо якої два приклади.
Приклад 1. Описуючи механізм моделювання ризиків діяльності маститі автори щодо управління проектами застосовують різні лексичні шаблони. Ось один: Велике число ітерацій дозволяє ...». Це в той час , коли маємо досить слів у рідній мові, щоб точно висловити необхідний зміст і застосувавши замість «ітерацій» звичне «обчислень» краще досягти мети. Звичайно, в останньому випадку ми повинні бути здатними більше діяти заради партнера, а не власним «науковим» іміджем.
Приклад 2. Це коли звичайні розрахунки вірогідності успіху проекту автор весь час називає виключно трендами вірогідності успіху. Те, що витрати ресурсів колективу на такі розрахунки є доцільними, бо сильно впливають на мотивацію менеджерів до швидкого розв’язку невизначених ситуацій, має бути зрозумілим пересічному керівнику і не вимагає штучно створеної видимості глибокої науковості.
Глибина дійсно наукового підходу полягає у застосуванні об'єктивно ЯВНИХ характеристик змісту діяльності і завдання керівництва зробити неявну реальність очевидною, а не навпаки, очевидним речам надати ореол «потаємності» з тим, щоб потім його зняти. Корисним буде не забувати наш гіркий пострадянський життєвий досвід «створення проблем, для подальшого їх героїчного подолання» і чим вся ця «героїка» закінчилась. У цьому контексті є доцільним звернути увагу на висновки Карла Маркса згідно яких, завданням науки є розкриття внутрішніх зв’язків, а дослідження, що обмежуються натуралістичним відтворенням перетворених форм прояву є не більше, ніж вульгарна наука.
Автор не заперечує роль феноменологічних досліджень і хоче тільки оптимального балансу між концентрацією на здоровому прагматизмі та деконцентрацією у полі фонового наукового матеріалу заради узгодженого взаєморозуміння. До речі, є країни, які законодавчо визначили своїм обов’язком постійне формування бази наукових термінів рідною мовою. Нам у більшості випадків не треба нічого видумувати – все і так маємо. Зате застосування таких слів, як обчислення та розрахунки дозволить нам зосередитись на самих ризиках та вірогідності успіху і торувати шлях до застосування бачення суті процесів.
Звичайно, такого не скажеш, наприклад, про «концентрацію та деконцентрацію», але саме для таких випадків й існує фонова освітня культура розвиненого суспільства, котре не може бути самодостатнім в ізоляції від світових глобальностей. У контексті ролі фонової освіти співробітників на якість діяльності колективу і проглядається перспективність взаємозв’язку між новітньою формою освіти (корпоративна) та традиційною державно-академічною освітою заради розвитку новітнього українського суспільства.
Управління портфелем проектів
Якщо ми беремось жити проектними методами, то це як купатись у морі – маємо постійно занурюватися у комплексну систему проектів. Якщо один проект сьогодні, а потім інший – успіху доведеться чекати довго. Надзвичайно важливим для є колективне розуміння, що потрібно братись за певний ряд управлінських проектів, які одночасно використовуються як зараз, так і тримаються про запас. Останнє вкрай необхідне, бо, з одного боку, будь-який проект завжди колись завершується, а з іншого – стратегія управління проектами є рішучою відмовою від ієрархічної системи управління поточною діяльністю. Щодо «ієрархій», то не треба боятись їх паралельного існування у деяких підрозділах, головне, щоб вони вже не були основою. Саме наявність портфеля управлінських проектів дозволяє замість ієрархічних методів керівництва перейти до управління проектами та мережами на постійній основі.
По-справжньому сучасні керівники-менеджери опираються на управління портфелем проектів, бо розуміють їх природню силу формувати міцні взаємозв’язки між окремими сегментами діяльності колективу. Основою цих зв’язків є загальні ресурси, цілі та стратегія діяльності. У такому випадку перше, що роблять, це встановлюють взаємозв’язки між різними проектами і замість дублювати один одного формують проектні «шарніри». Ними можуть бути кадрові фігури чи автоматизовані електронні програми спільного доступу та спільної відповідальності. Зазвичай, після надбання значного досвіду по застосуванню проектних форм керівництва у закладі формують спеціальну ГРУПУ УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТІВ з керівництва вищої ланки.
Ця група зазвичай:
- визначає план управління портфелем проектів на початковому етапі застосування та подальші необхідні зміни до нього;
- постійно перевіряє проекти на відповідність стратегічним цілям діяльності колективу;
- визначає пріоритетність проектів портфеля (портфелів) у часі та змінює цю пріоритетність за необхідності;
- змінює зміст портфелю проектів та, за необхідністю, їхню пріоритетність;
- забезпечує поінформованість виконавців про пріоритетність проектів та зміни щодо неї;
- визначається щодо потреби у додаткових ресурсах на виконання проектів і подає запит про це до вищого керівництва;
- готує рекомендації по вдосконаленню як портфеля проектів, так і окремих проектів.
Така чи подібна діяльність групи управління портфелем проектів спрямована у першу чергу на досягнення наступних цілей:
- максимальне зосередження уваги учасників проекту на його цільовій функції;
- досягнення балансу у проектній діяльності (ризик – прибуток, простота – привабливість, новизна – традиції і т.п.)
- досягнення стратегічної відповідності проектної діяльності з відповідним загальним стратегічним вибором діяльності колективу.
При цьому важливо триматись того, що жодна з цих цілей не є пріоритетною і не може включати в себе іншу, а крім того неможливо досягати всіх трьох цілей одночасно чи завдяки якійсь одній моделі проектної самоорганізації.
Звичайно, цілі ставляться живими людьми і діяльність по їх втіленню у життя ведеться ними ж, тому вкрай важливо адекватно до дійсності сприймати ту чи іншу службову посаду. Перший рівень цього сприйняття покоїться у назві посади.
Директор та менеджер
Багато з нас використовують поняття «директор» та «менеджер» як рівноцінні визначення для керівництва, найвищого рівня у тому числі. Втім, вони не можуть розрізнятися у своїй сутності. Останню легше вловити, якщо паралельно тримати у полі уваги наявність надзвичайно важливої у нашій новітній історії фігури – ВЛАСНИКА, у тому числі й держави. Також не менш важливо пам’ятати про СПОНСОРА, яким часто є сам власник.
Такий ряд неформальних чинників змушує сприймати головним того менеджера, котрий як керівник стратегічного рівня реально поєднує поточну діяльність колективу з його стратегічними деклараціями, у першу чергу, за рахунок санкціонування використання фінансових та інших ресурсів.
Директор, скажімо, по управлінню проектами для забезпечення діяльності колективу поєднує операційні аспекти робіт. Він керує організаційними процесами, методами та інструментарієм задля управління конкретними цільовими проектами.
Традиційно нами сприймається як перша чи головна особа - директор. Це тому, що ми звикли виключно до державної власності з властивою їй антипатією до оновлення та розвитку. Новітні форми власності характеризуються намаганням до більш продуктивних форм організації керівного складу, тому вони виглядають більш складними. Не будемо боятись останнього, бо успішне життя означає здатність бути на «ти» зі все складнішими речами, бо вони є невід’ємним супутником розвитку суспільства, у сегменті знань особливо.
Побудова діяльності на основі проектних форм її організації передбачає багато складних самокерованих процесів, котрі постійно потребують не просто ефективної інтеграції, а тієї інтеграції, що без примусу, що спирається на внутрішню відповідальність співробітників. Саме тому є доцільним призначати менеджером групи управління портфелем проектів по можливості директора з управління проектами. Останній, як правило, має у своєму керівництві офіс управління проектами з його персоналом та технічними засобами. За таких умов досягається вдала інтеграція стратегічного з операційним у масштабах всієї, скажемо так, колективної справи.
До чого я, педагог-практик базового рівня, про все це?
Просто, щоб поділитися з колегами тими орієнтирами, через призму яких можна близько до істини передбачати реалістичність рівня суспільних очікувань від нового МОН, місцевого органу управління освітою чи рідного шкільного менеджменту. Досить оцінити зміст, стиль, форми і методи управлінської діяльності, яких вони реально притримуються.