Руслане, ти пам'ятаєш, як заробив свої перші гроші?
Мені було 17 чи 18 років. Я навчався тоді в університеті та тісно спілкувався з багатьма підприємцями, які займалися інтернет-маркетингом. Я почав розкручувати спільноти в соціальних мережах, присвячені саморозвитку та бізнес-мотивації. За два тижні я розібрався, як це робиться. Почав збільшувати кількість передплатників, масштабувати спільноти. Через якийсь час це приносило мені $300-400 щодня. Із цього почався перший серйозний заробіток.
Як виникла СРА-мережа Everad?
Я дізнався, що можна монетизувати трафік через роботу з партнерськими програмами, залучаючи клієнтів, які здійснюють цільову дію. Спочатку сам працював у цій ніші, а потім разом із партнерами ми створили свою мультивертикальну партнерську мережу. Працювали у різних напрямках, але згодом зосередилися на сфері «Health&Beauty». Я відповідав за всю маркетингову частину та залучення клієнтів – вів операційну діяльність.
Чи траплялися кризи?
Так, звісно. Як і у кожного, хто займається бізнесом. На початку 2016 року фінансова ситуація в Україні була вкрай нестабільною. Наш партнер вирішив тоді вийти та забрати свою частку. Він був упевнений, що ми закриємось. Я тоді взяв кредит на 600 тисяч доларів під 55% річних, щоби виплатити йому його частку. То був ризик. Добре пам'ятаю, як тоді написав нову стратегію компанії буквально на півсторінки. Ми поміняли бізнес-модель та збільшили маржинальність у п'ять разів, різко наростили обсяги трафіку та відірвалися від конкурентів. То був лютий. А у травні ми погасили кредит та вийшли на ті цифри, які були у стратегії. Виконали план за три місяці, почало навіть не вистачати персоналу, аби обробляти всі замовлення. Таке потужне зростання тривало до кінця року.
Чому ти вийшов із Everad?
Я досягнув стелі у цьому бізнесі. Ще у 2014 році я зацікавився темою інвестування. Навіть вклався у кілька проєктів, але це були невдалі спроби. Бракувало досвіду. Але я навчався, отримував більше експертизи. З інвестуванням виходило дедалі краще. Я вирішив продати свою частку в Everad і повністю пішов у інвестиційну діяльність.
У 2019 році ти із партнерами заснував Adventures Lab. Яка на сьогоднішній день твоя роль у компанії?
Ми із Андрієм (Андрій Криворчук, Managing Partner Adventures Lab, ред.) розробили стратегію фонду. Вибрали напрямки, в яких працюватимемо. Я уважно вивчаю кожен проєкт, його перспективи на ринку, знайомлюся з командою, оцінюю фаундерів та продукт. Після вивчення ухвалюю рішення – інвестувати у нього чи ні. З портфельними компаніями також ведеться постійна робота. Здебільшого це едвайзинг. Ми з колегами регулярно зустрічаємося з фаундерами, допомагаємо знайти проблеми та нові шляхи розвитку. Більшість часу в цьому процесі йде на аналіз та комунікацію.
Які головні критерії, за якими визначається, чи можна вкладати гроші у проект чи ні? Яким із них приділяється найбільша увага?
Я уважно вивчаю ринок, галузь, бізнес-модель продукту. Потрібно визначити рівень конкуренції та зрозуміти, чи дозволяє ринок цьому стартапу охопити значну частку цільової аудиторії. Для мене насамперед важливі ці зовнішні чинники. Усі зазвичай починають аналіз із команди, але я волію починати з ринку. Бо якщо ринок не перегрітий, можна зайняти певну нішу. Була нагода, коли до нас прийшли хлопці з відмінним за всіма показниками проєктом. Але оскільки я добре знав цей ринок, то дійшов висновку, що більше 30 тисяч доларів прибутку вони у своєму сегменті не зароблять. Так і сталося. Зростаючий ринок – фактор успіху. Велику увагу звертаємо на віральність проєкту. І останнім часом дуже уважно відстежуємо мережевий ефект фаундерів: що сильніше у них розвинений нетворкінг, то більше шансів на успіх.
У чому ж секрет?
Ми окремо вивчали це питання. Дійшли висновку, що мережевий ефект спостерігається у фаундерів та співробітників майже усіх успішних компаній. Тому що за рахунок сильного нетворкінгу та розвиненої мережі контактів, за рахунок спілкування з інвесторами, медіа, за рахунок зворотного зв'язку у компанії з'являється у рази більше цінної інформації. В результаті ухвалюються найкращі рішення, вдається випереджати конкурентів. Тому що комунікація – це ключ до успіху.
Якщо засновники – замкнуті інтроверти, вони не мають шансів?
Мають. Але тоді фаундери повинні мати неймовірну експертизу. Продукт на виході має бути потужним, ексклюзивним, зручним для користувача. За рахунок цього можна перевершити конкурентів. Такі випадки теж бувають, але це швидше винятки.
Чи при інвестуванні доводиться покладатися на інтуїцію?
Так. Не буває, що ми вивчили стартап, потім проголосували і 49 голосів «за», 51 – «проти» і всі відмовилися інвестувати. Все одно багато в чому це інтуїтивний процес. Доводиться покладатися на внутрішні відчуття, чи віриш ти в цей проєкт, чи не віриш. Звичайно, якщо ми зібрали всі дані про стартап, вивчили його вздовж і впоперек і розуміємо, що він буде невдалим, то інтуїція тут не допоможе. Цифри завжди переконливіші за відчуття.
Які існують ризики?
Дуже багато різних. Венчурне інвестування передбачає ризик. До такого ступеню, що буває, що стартап відмінний, показники, менеджмент, продукт – все чудово. А потім фаундер із дружиною розлучився, на рік пішов у депресію та кинув усе. Таке теж треба враховувати. Людський фактор ніхто не скасовував.
І на останок. Чи має інвестор займатися операційною діяльністю?
Інвестор може радити щось фаундерам, бути едвайзером, ментором. Але братися за операційну діяльність – це здійснювати керівництво компанією. У такому разі ти займаєш роль фаундера і сам зміст інвестування втрачається.