Про Хаос, безпеку і Шлях глядача
Іванна Скиба-Якубова: Я для початку мабуть поясню, як у цій розмові опинився фізик, інженер, співзасновник відкритої майстерні. Справа навіть не в тому, що в «гараж хабі», окрім робототехніки чи деревообробки постійно відбуваються лекції-концерти-презентації культурних проєктів, і навіть не в тому, що «гараж» перепрацював з чи не всіма найцікавішими культурними проєктами міста, а в тому, що він, на мій погляд, займається власне тим, чим і займається культура: побудовою простору для діалогу, взаємного навчання, підтримкою соціальних ініціатив.
А для старту розмови, пропоную визначити, хто взагалі такий соціокультурний менеджер.
Роман Видро: Давай почнемо з того, що менеджмент — це управління системами. Вони можуть бути лінійні та нелінійні. У лінійній системі між А і Б є пряма лінія. До тебе прийшла фура з молоком — через добу на виході сир. Поїхала вантажівка з плиткою — плитка буде у замовника.
Світ більшою частиною складається із систем лінійних: метрополітен, вища освіта, декретна відпустка… У креативній же індустрії, в культурі в цілому, ми зіштовхуємося з обмеженням таких моделей. Ти не можеш узяти дизайнерів, посадити за стіл у цеховій конфігурації і дати кожному пів задачі. Щоб створити щось, чого досі не існувало, потрібна маленька магія. І от ця магія — абсолютно нелінійний процес. Це Хаос, і це не езотерична метафора, а конкретний фізичний термін. Прорив 20 ст. У фізиці — винайдення моделі хаосу.
Хаос існує кругом, але нас ретельно вчать його не помічати. Починаючи зі шкільних досліджень із маятником, який насправді рухається хаотично, а не як говорять у школі.
Ви не можете зробити реальний прогноз погоди більш як на тиждень вперед — це хаос, надмір елементів і непередбачуваних деталей. Змах крила метелика. Те саме і з культурою. Тут не можуть працювати традиційні «червоні директори», тут потрібні менеджери, які не лякатимуться Хаосу, а сприйматимуть його як нескінченне джерело ідей, які пірнатимуть у нього зі словами: «Ого! Виявляється, кращі речі у світі ще не створені!» І от головні 3 слова, що визначають більшість компетенцій культурного менеджера: менеджер нелінійних систем. Це менеджер, який не злякається...
Аліна Ханбабаєва: Того, що Кабмін втретє за тиждень змінює коронавірусні застереження, а у тебе фестиваль на три міста...
І.С: Ви розширюєте команду, шукаєте нових менеджерів. Як ви їм на вході пояснюєте, чим доведеться займатися?
А.Х: Для кожного менеджера є “джоб дескріпшн”, але я до нього завжди додаю, що Все Завжди Буде Незрозуміло. Фестиваль, продуманий сьогодні, за рік може вийти геть іншим. Важливо на старті домовитися про готовність бути гнучкими.
І.С: І все ж, давай як для студентів: «цеглинки», з яких складається фестиваль.
А.Х: Є ідея, бюджетування, маркетинг, технічний продакшн, побутові райдери артистів… Найважливіше (окрім контенту) — безпека: виконавців, глядачів, команди… Це ціла система роботи з охороною, доступу в різні зони, страхування. Як перетинаються людські потоки, чи є доступ до пожежного виходу, чи не буде давки…
Створюючи будь-яку подію, ти проходиш Шлях Глядача й Шлях Артиста. Як глядач входить до зали, що бачить, як поводить себе охорона, чи добрий звук, чи чистий туалет, чи людині взагалі комфортно й безпечно у цьому просторі і з яким настроєм вона звідси піде. Як артист отримує інформацію про участь, як його зустрічають, чи зручний таймінг, чи добрий бекстейдж...
Про зачаття ідей, теорію винахідництва, біль і навик помилятися
І.С: Це те, що вже видиме, а є ще й підводна частина айсберга — народження ідеї, коли ти збираєшся робити проєкт і вирішуєш «шоби шо?»
А.Х: Plan B, котрий є фестивалем не лише нової музики, а й соціальних інновацій, ми почали робити в 2016, коли середовище було трохи іншим, проєктів менше… Ми розуміли, що в одному полі працюють різні люди, які одне одного не знають, а якщо знатимуть — посилять одне одного. Хотілося підсвітити круті проєкти, додати міжнародний досвід; попрацювати зі зневірою: ти лупишся головою в стінку, нічого не виходить, а от є люди, у яких вийшло. І всі вони — ткачі реальності, які змінюють світ.
Спочатку завжди «щоби що», розуміння проблеми, яку варто вирішити, а вже потім вибір інструментаря. Адже це може бути фестиваль, а може бути резиденція чи практика.
Р.В: Готувати фахівця — це не просто «дати теорбазу», це показати, що на тебе чекає в полі. Для мене найцікавіша когорта культурних менеджерів, яких ще й гостро не вистачає, — це ті, хто відповідає за Зачаття Ідеї. Найважливішою точкою зусилля освіти мала б бути саме ця. Я дивлюся на це з інженерної точки зору: кожен культурний менеджер, який зачинає, — це винахідник. Соціальний інженер. Шкода, що це словосполучення дискредитоване.
Історія творення Plan B чи іншого культурного проєкту нічим не відрізняється від шляху людини, що створила першу швацьку машинку. Солдатів треба одягати в однаковий стрій, їх багато, шити треба швидше — точка болю й докладання зусиль зрозуміла. Далі шукаємо рішення.
І.С: Це так званий ТРІЗ?
Р.В: Так, теорія вирішення винахідницьких задач, а краще design thinking. От є у нас голка-нитка, як ми можемо ними ворушити? Спробували так — обломались. Зробили 10 варіантів — не вийшло. Йдемо ітеративно, вузькими задачами. На кожному відрізку — до прийнятного результату.
Мене вбиває, коли люди кидають дивовижні речі лише тому, що вони не вдалися з першого разу. Навичка постійного прототипування йде з методів винахідництва, і вчити треба саме їй. А контентна частина — це framework. Ми маємо заходити до студентів і говорити: здрастуйте, друзі, от я, культурний менеджер, от ви теж хочете ним стати, ви думаєте, що 90% часу ви будете тусити на фестивалях, але це неправда, 90% часу ви будете обламуватися, у вас будуть проєктні невдачі, і з них ви будете ткати свій фінальний успіх.
Ми в «гараж хабі» провели 7 ітерацій мейкатонів, зав’язаних на фасилітації креативу, це дуже нелінійна задача. Перша площина нелінійності — внутрішній світ кожного з креаторів. І ми садимо в одну кімнату 5 команд і зачиняємо двері: на нелінійність у голові кожного/ї нашаровується нелінійність, пов'язана з груповою динамікою в команді, і от ми маємо справу з хаосом другого порядку. Нам вдалося дійти до відтворюваності результату лише на сьомий раз.
Люди, котрі в менеджменті освіти вважають, що контролюють креатив, мають хибну ілюзію контролю. Все, що може дати університет, — це відповідь на запит на знання.
І.С: Студенти 3 курсу соціокультурного менеджменту, яким я викладала, мали придумати свої проєкти, розкласти на етапи, прописати концепт, план реалізації, бюджет, комунікаційну стратегію… І от на що я напоролась — на відсутність не те що яскравих ідей, а розуміння «щоб що?» Хочуть зробити рок-фестиваль. Питаєш: навіщо? Ну… тому що… А скільки рок-фестивалів у країні? А яких не вистачає? А на які ви ходите? Та ні на які… Це порожняк, тут немає болі й потреби.
Р.В: Найкращі проєкти роблять ті, хто НЕ може їх НЕ робити. А от помістити людину в контекст, де вона знаходить для себе річ, яку не може не робити, — надскладна задача. Вона вирішується виключно перебором і варіативністю. Людина, яка займається культурним менеджментом, мусить мати нюх на біль. Зовнішній чи внутрішній. Я не знаю, як це вкласти в дисципліну, але це менеджмент і фасилітація болю. Я хочу, щоб люди, які вчаться культурному менеджменту, влітку волонтерили в хоспісі.
Про живу комунікацію, сукупність досвідів та взаємну освіту
І.С: Система освіти — це не лише те, що викладають, але й те, як. Почавши викладати в [Харківській] академії культури, я ніяк не могла зрозуміти, чого студенти так дивно на мене дивляться. А потім вони вигадали якийсь капустник для викладачів і кажуть — це щоб бодай щось про них взнати. Мовляв, от ви приходите і питаєте, де ми були, що читали, розповідаєте про нові виставки чи сорти пива, а викладачі зазвичай відчитують лекцію і йдуть. Отут я ошаліла. Адже головне для майбутніх соціокультурних менеджерів — те, що вони отримують у живій комунікації з викладачем! Викладач на подібних курсах мусить ділитися своїми «факапами», розповідати, як облажався і як цього можна було уникнути.
Я приводила студентам колег. Моя подруга Марія Заіченко тоді продюсувала сучасну оперу про жінок, які відбували довічне ув'язнення, «Пеніта. Опера». Що їй треба було знати-робити на цьому проєкті? Ну, скажімо, розібратися з тим, як влаштована українська пенітенціарна система, як працює Європейський суд з прав людини… Як зробити так, що зібрані спеціально для проєкту актори не повбивалися. Розібратися в технічних деталях якихось складних проєкторів. Супервайзити промокампанію. А є ще бюджет, робота з донорами, логістика…
Як це все розкласти в куррікулум? Чому саме ми маємо навчати майбутнього культурного менеджера?
А є ще питання загальної гуманітарно бази. Скажімо, мої студенти-піарники в [Університеті] Каразіна не мали жодного семестру літератури, а студенти культменеджменту зізнавалися, що не ходять на виставки, — то як мені зачати з ними ідею?
А.Х: У нас є технічний директор Антон Бегменко, він усе знає про продакшн онлайн і офлайн подій, а не знає — то винаходить рішення. Я довіряю його компетенції, але мій музичний бекграунд (Аліна в минулому — солістка гурту Сreamwave — авт) та організаторський досвід дають мені говорити з ним однією мовою. Кожен використовує досвід із інших сфер — це круто працює.
І.С: Чи це не означає, що культурний менеджер за підсумком — це певна сукупність досвідів?
У мене є менеджерка, Саша Кісель, їй 21 рік. Якось їдемо з нею, і я розумію, шо в мене зараз заглохне машина. А вона каже: «А я знаю, де тут коней вкрасти!» — і вона реально знає. І вона вміє цю штуку запрягати. А ще має досвід археологічних розкопок, експедицій дерев'яними церквами, роки волонтерства в центрі реабілітації кажанів і бозна шо ще. На практиці в «гараж хабі» вона навчилася знімати й монтувати відео, а ще прекрасно орієнтується в палітрі соціокультурних проєктів. І от на стикові цього всього у неї й загоряється лампочка рішень.
Мені здається, головне, що я можу запропонувати своїм молодшим менеджеркам, — це позвати з собою в пригоду. Будь то подорож через всю країну, чи досвід організації національної Бієнале в Харкові, чи поїздка в прифронтові школи.
А. Х: Ми зараз працюємо над проєктом «Навзаєм» — це онлайн-екосистема для вільного обміну знаннями у креативній сфері. Користувачі визначатимуть компетенції, які хочуть здобути або яким хочуть навчити інших, а головним каналом спілкування буде телеграм-чат, де учасники зможуть обмінюватись знаннями тут-і-тепер, використовуючи чітку методологію передачі знань та вмінь.
Р.В: Є три принципи взаємного навчання: agency, calibration, connectivity
Контроль над освітнім процесом знаходиться в руках людини, яка хоче отримати інформацію. Студент — агент навчання. У менеджера є запит — ми будемо з ним працювати. Треба купити онлайн-курс? Давайте спробуємо. Потрібна консультація? — Або ця експертиза є всередині команди, або ми її з-під землі дістанемо.
Важливо, щоб навчальний контент був відкалібрований під конкретний запит. Умовно, якщо людині треба навчитися заливати відеоконтент на Патреон — ми розказуємо, яку кнопку натиснути, а не історію кінематографа від братів Люмьєр.
Знання отримує цінність лише тоді, коли є запит. А щоб він був, тобі треба вдаритися головою. А щоб вдаритися — треба щось робити. А наша освітня система не заточена на те, щоб ти щось робив. Шах і мат, товаришу ректор.
Поки в нашій стрункій болонській системі не з'явиться проєктна діяльність, ми не отримаємо людей, мотивованих на отримання знання. Будемо поливати їх з брандспойту інформацією, яка в них не буде всотуватися.
І.С: Я от думаю про те, що з моєї університетської освіти (у мене диплом журналіста) допомагає в моїй роботі культурного менеджера. Скажімо, історія журналістики: знання про те, що широка аудиторія швидше ведеться на вау-ефект, ніж на глибинну аналітику: 95 тез Лютера круті, але щоб вони пішли в народ, треба було прибити їх на дверях церкви. Курс історії України, який змусив сумніватися і постійно переосмислювати «непохитні» знання. Наш історик казав — ви серйозно думаєте, шо у Хмельницького був план повстання? Нагадаю, він пішов помститися за родинні справи. І от мені здається, що в культурному менеджменті синдром Хмельницького постійний: ти ніби за кефіром пішов, а вже хоп — і на чолі повстання. Світова література — це ще й про звичку аналізувати: чи важливо, що в героїні черевички саме червоні? Чи провалиться концерт, якщо рушники будуть не зеленими, як записано в райдері? Плюс наша викладачка говорила: задача університету — навчити вас, де і як шукати відповіді.
А от юридичних знань не вистачає катастрофічно. А, будьмо чесними, на більшості культурних проєктів бюджету найняти юриста немає, і ти мусиш розбиратися сама. В питаннях інтелектуального права, в тому, як працювати з бюджетними грошима — а тут формальна логіка не працює.
У багатьох з нас слабенькі знання мов — і це робить систему герметичною. Ми мало їздимо на закордонні проєкти чи конференції, рідко наважуємося на навчання в іншій країні.
Про БДСМ, антидепресанти і червону кнопку
І.С: Люблю один TED talk: топ-менеджерка американської компанії і багаторічна учасниця БДСМ-спільноти розповідає — до неї в кабінет зайшла менеджерка сльозах: нещаслива на проєкті, страждає… Та відмахнулась, мовляв, зберися. Наступну добу, не могла знайти собі місця. «Я сказала собі: Дженіфер, ти серйозно? А якби те саме сталося під час БДСМ-гри? З тобою б уже ніхто не мав справи! До тебе прийшла, фактично, твоя сабміссів, сказала що вона вже не може терпіти, а ти, досвідчена домінатрікс, просто відмахнулась від неї?!» Наступного дня вона почала серйозну реорганізацію відділів і правил гри в компанії.
Я б ввела теорію БДСМ в освітній курс менеджерів, серйозно. Пояснювала б, що домінування — це твоя обіцянка, що на ввіреному тобі відрізку часу й простору з людьми, які тобі довірилися, нічого поганого не станеться, що ти відчуєш їх біль і зупиниш. Що взаємні межі — це свобода. Визначеність правил гри на старті (джоб дескрипшн, години роботи…) дає ще одну гарантію безпеки. Третє — це постійне проговорювання. Уточнення. Бо насправді цілком може бути, що вчора костюм зайчика/робота зі спонсорами ні, а через рік уже да. Або навпаки.
Р.В: У хаоса є дві сторони. Ми довго розвивали горизонтальне управління, зрештою хаос став неконтрольованим. Є люди, які більше ніколи з нами не працюватимуть. Для мене наслідком стали 3 роки психотерапії, антидепресантів, панічних атак. Навик зупинитися — критично важливий. Запобіжник треба намагатися ввести в усі системи завчасно. Це як з правилами техніки безпеки, вони можуть видаватися безглуздими, але вони пишуться кров’ю. Цехову культуру безпеки в культурному менеджменті нам ще треба виписати. Нам потрібні ритуали. Наприклад, знов-таки, говорити про свої факапи. А ще — ритуал червоної кнопки. Така кнопка є на кожному станку в будь-якому цеху. Коли ти на неї натискаєш, апарат зупиняється зразу і весь. І от є конфліктні ситуації, в яких треба натиснути червону кнопку. І не робити, не обговорювати далі нічого, поки всі не видихнуть.
А.Х: Людина завжди важливіша за проєкт. Нещодавно я посеред проєкту відправила у відпустку менеджерку, знаючи, що на мене звалиться купа додаткової роботи. Але ти просто зважуєш: або проєкт буде недосконалим, або людина закінчиться. І закінчиться буквально. Це дуже простий вибір.
І.С: Ну от власне це мав бути розділ про психологічну освіту менеджерів культури. Я завжди говорила колегам, що якої б важливості не був проєкт, але якщо ти маєш сісти в потяг і рушати в напрямку Мису Доброї Надії, інакше тобі кінець, — будь ласка, сядь і рушай. З іншого ж боку, я була страшенно нечутлива до станів, у яких людина не може працювати. Багато років вважаючи себе залізобетонною, я високо піднімала брови, коли чула що от колега вже четвертий день не може підступитися до тексту, бо в нього немає сил. І мені треба було самій опинитися в дуже глибокій кризі, з антидепресантами і психотерапією, щоб зрозуміти, що людина може бути реально нездатна занести руки над клавіатурою.
Серед людей 20-25 років, я бачу, з одного боку, значно більшу проговореність цих тем, більшу чутливість і поінформованість, а з іншого — і певну маніпулятивність. Часто оце «я не в ресурсі» — це відмазка. І твоя як менеджерки задача — відрізняти одне від іншого.
Про гроші, ринкову домовленість і вартість роботи з сенсами
І.С: Давайте нарешті поговоримо про гроші. Заробітні плати менеджерів…
А.Х: Наші зарплати часто кращі, ніж на багатьох культурних проєктах, але суттєво менші ніж зарплата проджекта в ІТ.
І.С: На що ти орієнтуєшся, формуючи зарплатний фонд?
А.Х: Співвіднесеність з обсягом роботи, в першу чергу … Щоб людина жити могла.
І.С: Що таке — жити могла?
А.Х: Часто гонорар обмежується бюджетом проєкту, але я кажу менеджерам: от є така мета, задачі — оціни, скільки часу в тебе це займатиме і скільки ти хочеш отримати. Це відкрита комунікація.
І.С: Як на мене, величезна проблема нашої сфери — відсутність певної ринкової домовленості про зарплати. В ІТ ти точно знаєш, що, умовно, середнього рівня верстальник буде працювати за 15-20 доларів на годину, джуніор — за 12. У нас це завжди лотерея. І ти весь час орієнтуєшся на свій попередній досвід, а не на ринкові цифри.
А мої студенти на 3 курсі не знали рівнів заробітних плат у сфері взагалі. З ними про це ніхто не говорив.
Р.В: НІхто не питає, чому мідл-девелопер отримує більше ніж джуніор, а у нас взагалі не визначено, хто такий мідл-культурний менеджер. У нас має з’явитися диференціація вартості роботи, і саме ми маємо її створювати.
Я вважаю, що одним з ключових навичок громадських організацій в Україні має стати навичка заробляти гроші. Подолати постійний синдром самозванця, недооцінювання себе. “Нон-профіт” не означає, що ми маємо з останніх сил реалізовувати свої прекрасні ідеї без копійки грошей.
Одна з причин зрілості ІТ-сектору пов'язана з тим, що там люди деліверять продукти, а не проєкти. Ми ж живемо в проєктній системі координат. Рідко говоримо про культурний продукт, ми говоримо про проєкт. Продукт прайситься на ринку, проєкт ні. Ми рідко можемо артикулювати цінність проєкту.
А ще у нас немає звички платити за ідею. Давайте подивимось на інженерію. Там найдорожчий етап у створенні будь-чого — це R’n’D (research and development — ред). У жодного директора не виникне питання, чому це так. За будь-яким добрим культурним проєктом має стояти культурний R’n’D. Коли ви востаннє чули це словосполучення? Ми маємо його вводити. Ми маємо вводити моделі, успішні в інших середовищах.
Про розвиток менеджерів, конкуренцію і партнерства
І.С: Давайте поговоримо ще про те, як ви допомагаєте менеджерам ваших організацій розвиватися.
Р.В: Ми створили середовище, де кожен може приймати рішення в межах своєї зони відповідальності і має право на помилку. А право на помилку — це право на безпрецедентний результат. Але якщо ти приймаєш рішення, його приймаєш ти, немає колективної відповідальності. Виявляєш стейкхолдерів рішення — і озвучуєш їм його. Твоя задача не задовольнити їх, а отримати цілісну картину.
Якщо про сторонні освітні програми, то от ми регулярно беремо участь в Idea Boot Camp, який робить Plan B.
А.Х: Перед кожним Boot Camp ми оголошуємо опен-кол, і через анкети вивчаємо реальні запити менеджерів. Під ці запити шукаємо експертів. Вони можуть бути з Краматорська, а можуть бути з Бразилії чи Південної Африки. Ментори працюють з командами над конкретними проєктами, вирішуючи конкретні задачі. Це можуть бути питання правозахисту, інтелектуального права, бізнес-стратегій, продюсування, урбаністики, інклюзії тощо.
Ми даємо людині простір для дій, і право на помилку, а от що стосується механізму прийняття рішень — у нас немає його аж так чітко прописаного, як у «гаража».
Р.В: Я тобі надішлю документ.
А.Х: О, дякую!
І.С: Ти моментально реагуєш «давай поділюсь». Це нагадує мені історію про Мейкатон.
Р.В: Да, одного разу ми побачили, що якісь чуваки з Казахстану роблять проєкт з нашою назвою, Мейкатон, і практично з нашим фірмовим стилем. Моєю першою реакцією було: давайте з ними зв’яжемось і віддамо їм усі напрацювання! Для чого комусь проходити вже пройдений шлях, якщо можна дорозвинути далі? Цьому теж треба вчити, менеджерська традиція минулого «ні з ким не ділитися і так ми будемо крутішими», повинна вмерти. Крутішими ми будемо за умови постійного взаємозапилення ідей, «опен-сорсності» рішень.
Ми маємо не викорінювати конкуренцію, а синтезувати її. Відкритих майстерень у Харкові має бути з десяток. Галерей — не знаю, під сто? Я хочу, щоб результати нашої роботи крали якомога швидше. Хоча ідеальний сценарій — коли передача знань чимось компенсується, і є спільний фільтр цінностей.
Важливим скілом є побудова неаб’юзивних партнерств. Часто за фразою «давайте з ними запартнеремось» стоїть питання «що ми можемо з них отримати».
Але це питання довіри. А ми живемо на руїнах країни, де навичка не довіряти формувалася десятиріччями.
Про те, як ми тут опинилися, діру в підлозі і життєвий баланс
І.С: Настав час задати питання, яке, певно, треба було задати на самому початку. Як ми всі тут опинились?
Р.В: В 15 років я поїхав у США за програмою обміну FLEX, прожив рік у країні з іншими нормами й практиками. Ми багато волонтерили і коли я повернувся, мені цього волонтерства не вистачало як ковтка повітря. Я почав працювати в Американських Радах, з випускниками FLEX, які повертаються. В 17 років став директором програми “CACTUS”, яка вчила підлітків проєктному менеджменту та соціальному активізму. Цей проєкт придумав один 18-річний хлопець, Ілля Симоненко. Наші волонтери рекрутингової програми щороку проїжджали автостопом 80 тисяч кілометрів. Там я навчився кризовому менеджменту. Тобі 18, ти відповідаєш за 100 людей, орендуєш корпус Тернопільського економічного університету, знаходиш мінімум 10 тис доларів щоб нагодувати цих дітей — а з початку ти буквально відкопуєш їх по селам…
Щороку у нас було близько 20 семінарів “CACTUS”. Кожні вихідні я з чемоданом канцелярії їхав, умовно, у Хуст, а Платон Дмітрієв (другий засновник “гараж хабу”) у кабіні рефрижератора їхав в Одесу. І так минали всі вихідні з лютого по травень, крім одних, коли ми поїхали в Варшаву й виграли міжнародний турнір з фізики.
В університеті було нудно. Да, у нас була лабораторія, але в ній текла вода, а більшість обладнання не можна було чіпати руками, ми робили його з паличок від морозива і суперклею. Ми поїхали в Швейцарію на турнір IPT (International Physicists' Tournament — ред), отримали друге місце — програли збірній Франції, у якої на підготовку був бюджет 80 тис євро проти наших 8 тис грн.
Врешті, ми розчарувалися в системі вищої освіти. Зняли гараж. Залили тонну бетону на підлогу. Поставили буржуйку. Шукали дрова, під кінець спалили стільці (але виконали замовлення на світильники для ресторану). Замовили датчики з Китаю, які дозволяли нам вимірювати, наприклад, магнітне поле точніше ніж в університеті, отримали свою лабораторію таким чином. Діма Мельников, третій співзасновник, друкував нам деталі на 3Д-принтері.
Звідки у «гаража» взялася соціокультурна складова? Нікому не має бути так боляче, як нам, щоб займатися улюбленою справою. Всі ці історії про санки, на яких ми возили дрова — це звісно романтично, але щодня працювати при +7°C?! І тут настає співпричетність до болю. Ти вже не можеш не поділитися своїми помилками. Тому замість того, щоб просто стати R’n’D-бюро, ми почали займатися соціальними проєктами. Ти — це те, як ти чиниш опір.
І.С: Майже всі культурні проєкти в цій країні — це історія подолання. Дуже рідко люди «приходять і роблять», зі сталим фінансуванням, з цілою підлогою…
Пам'ятаєте відпочинкову зону на Бієнале (Друга Бієнале молодого мистецтва, проходила у Харкові в 2019 р. — ред), сходи дерев’яні, на яких всі любили сидіти? Вона там з'явилася не з нашої любові до людства, а через те, що там у підлозі реальна дірка півтора метри в діаметрі, і її треба було огородити. І на будь-якому культурному проєкті в цій країні ти працюєш з дірою. Питання в тому, чи ти будеш її не помічати, чи вгатиш увесь свій ресурс на те, щоб її залити, чи знайдеш якесь креативне рішення, точку росту.
А.Х: А я закінчила Харківський педуніверситет, робила літературні фестивалі у студентстві. Потім працювала на телебаченні, радіо, журналісткою, редакторкою, медіаменеджеркою, озвучувала рекламу та документальне кіно, працювала піарницею та копірайтеркою, співала в гурті. А в 2013-му прийшов до мене Льоша Мащиць (директор фестивалю “День музики у Харкові” - ред), і каже: «мій товариш побував у Женеві на Дні Музики, хоче робити щось аналогічне в Харкові, може ти нас проконсультуєш по медіа?» Ну і все...
Ці фестивалі вкупі з попереднім досвідом і зробили з мене кураторку та менеджерку культурних проектів. А в студентські часи я працювала барвумен на Казантипі та офіціанткою в кафе «КлубНічка» на Салтівці, де у клієнтів з кишень випадали пістолети, промоутеркою, коли у тебе є кілька секунд на те, щоб переконати людину, — це все дуже прокачує комунікаційні скіли.
І.С: Мене страшенно дивує, коли нинішні студенти кривлять обличчя на питання «а чому ви не працюєте хоча б промоутерами чи офіціантами». Це ж польові дослідження аудиторії.
Але давайте наостанок ще поговоримо про work’n’life balance.
Р.В: Мої перші проєкти почалися в 16 років. Були проєкти, де я буквально не спав 3 доби. Моя робоча етика формувалася поступово. У мене була серйозна психологічна травма, пов'язана з роботою, і років у 25 у мене з'явилися вихідні. Я можу зараз віддаватися дуже швидкому життю, по кілька тижнів, але це вже контрольований процес.
А.Х: В якийсь момент я припинила розрізняти, де я, а де робота. Зараз я винаходжу цей баланс.
І.С: Що, і відпустка у тебе є?
А.Х: Ну… Сподіваюся, скоро буде.
Текст створено у співпраці із Dofa Fund в рамках проєкту дослідження поточного стану та перспектив розвитку менеджерів освітньої сфери, що реалізується за підтримки УКФ.