Як ви думаєте, чи ви вже готові до інновацій чи вам треба ще навчатися? Наскільки висока ваша інноваційна зрілість? Як ви знаєте, чи ваша компанія готова взятися за інновацію чи ні? Деякі люди кажуть про свої компанії: ми добре ведемо інновації, у нас великі бюджети і впевнені, що вони вміють займатися цим. Але якщо ми уважно подивимося, можемо побачити, що насправді не дуже готові. Йдеться про три ключові моменти.
Перше – це портфоліо інноваційних проєктів, які у вас є. По-перше, якщо ви стверджуєте, що інноваційні, вашу діяльність можна оцінити за наявністю портфоліо реальних проєтів. Другий пункт оцінки – наявність програм для створення інноваційної культури: чи це інкубатор, чи акселератор чи щось інше. І третє – варто подивитися на вашу інноваційну культуру і запитати себе, наскільки інноваційні ми сьогодні?
Тепер трохи деталей.
Портфоліо. Я працюю з багатьма компаніями, які хочуть бути інновативними, але насправді ними не є. Варто подумати: де б ви хотіли бути, якби у вас був сильний портфель проєктів? Це означає, що ви весь час створюєте свій бізнес, створюєте новий продукт. Це повинна вміти робити гарна компанія. Більшість компаній фактично є нерелевантними за цим критерієм, якщо говорити про бізнес-ефективність. Вони дивляться на свою бізнес-модель і весь час її поліпшують. Точніше, вони намагаються покращити, але сама бізнес модель і продукти вже застаріли, а клієнти не зацікавлені чи ринки скорочуються. Якщо ви тільки те й робите, що покращуєте, то стаєте нерелевантними у своїй ефективності.
Інноваційні програми повинні приносити фінансові результати. Або результатом може бути, наприклад, екологічна сталість. Але я бачив багато інноваційних програм, які не дають результатів. Ми називаємо це «інноваційним театром». Тобто коли люди вдаються до інноваційної діяльності, але отримують дуже мало очевидних матеріальних результатів. Всі ці інкубатори, акселератори, хакатони – багато діяльності, але ніяких результатів. Тому слід пам’ятати про вимірювання результатів програм.
Щодо культури для процвітання інновацій – мають бути чинники, які допомагають працювати людям. Вони повинні отримувати багато допомоги, не супротив, а підтримку. Але в компаніях часто бувають ті, хто блокує. І я скажу вам чому: бо бізнес-світ спирається на дві протилежні речі. Перша – це управління тим, що вже існує. А друге – вміння планувати майбутнє. Коли ви управляєте сучасним бізнесом, ви маєте вміти все робити вчасно, натомість дуже часто ці культури стикаються між собою.
Якщо говорити про конкретний приклад, можна згадати Стіва Балмера, який був СЕО компанії Microsoft з 2000 по 2014 роки. Чи був він великим керівником? Це непросте запитання і можна відповісти на нього по-різному, залежно від того, як на це дивитися. Мій друг, Стів Бланк, якого я називаю батьком сучасного підприємництва, говорив, що візіонери-керівники гарні не тоді, коли вони просто можуть відтворити якусь протестовану раніше і успішну бізнес модель, але також коли вони є світовими інноваторами. Тобто, з одного боку ми говоримо про виконання, про те, як лідер веде бізнес, і разом з тим про інновації та створення нових моделей.
Історія Балмера простягається між exploit – умінням управляти існуючим бізнесом, і explore – здатністю досліджувати, створювати нові бізнес-моделі і продукти. Стів Балмер був дуже професійним, коли покращував існуючий бізнес. Коли після Білла Гейтса він взявся за керівництво, то масштабував офіс, створював більше бізнесу – при ньому сильно зростали доходи. Однак провисали інноваційні розробки продуктів – битву за пошук виграв Google, а в цифрових комунікаціях – Zoom переміг Skype.
І коли компанія спробувала щось створити в цій царині, Стів Балмер не зміг цього зробити. А якщо говорити про трансформаційні інновації та нові бізнес-моделі, то їхні смартфони програли в конкуренції з Apple, а хмарні сервіси програли Amazon. Якщо дивитися на те, що робив Балмер в інноваціях, там справді все було не дуже добре, втім він був сильним у нарощуванні бізнесу і це важливо розуміти. Більшість компаній, які я бачу зсередини, дуже гарно уміють розширяти свої бізнес-моделі, але не здатні до проривних інновацій для майбутнього, бо вони дуже непросто переходять від використання до дослідження. Тож Балмер в основному фокусував увагу, як вести бізнес сьогодні.
А потім, в 2014 році на зміну прийшов Сатья Наделла, якого фактично Балмер поставив на цю посаду. І відтоді, як він почав почав керувати, Windows перетворився у відкриту хмарну платформу, а Аzure стала настільки сильною трансформаційною інновацією, що вона зростала і перетворилась на один з ключових бізнесів. За керівництва Наделли вони почали інвестувати у інновації, як то GitHub, LinkedIn, трансформувалися до більшої відкритості. Якщо взяти певні послуги і сервіси, вони додали до існуючих нові і портфоліо їхніх інноваційних проєктів нині процвітає.
Тобто ми бачимо керівника, який дуже добре керував бізнесом, масштабував його, але зовсім нічого не зміг зробити в інноваціях. Такого типу керівники раніше мали успіх. Але якщо сьогодні ви є лідером, то маєте дивитися у майбутнє і ставитися до нього серйозно. Вам потрібне портфоліо, яке б містило три типи інновацій: ефективності, стабільності і трансформаційні.
Або інший приклад: подивимося на маленьку швейцарську компанію, яка виробляла парові праски і експортувала їх по всьому світу. Ця мала сімейна компанія, справа, за яку нащадки взялися після батька, і подумали, в яку інновацію вони можуть інвестувати? Вони добре робили парові праски і створили проєкт Iggy, але не розуміли, якою буде бізнес-модель. Цей пристрій може пропарювати і прасувати сорочку чи інший одяг, але також може бути використаний для дезінфекції. Вони міркували – якщо ми візьмемо цю ідею, ми не знаємо, яким цей бізнес має бути? Чи це буде щось для госпіталів чи готелів, де треба проводити дезінфекцію, чи це буде щось, потрібне на масовому ринку для дому? Вони почали з 14 ідей, яким чином комерціалізувати проєкт і вийти з цим на ринок. Обрали з них три і почали тестувати. В результаті, вони дізналися, що модель, яку вони використають, – це буде прилад для масового ринку, люди зможуть не тільки прасувати одяг, але знищувати бактерії цим пристроєм. І власне, це не про технологію інновацій, бо вона і так працювала. Це про інновацію бізнес-моделей, про тестування та адаптування моделей до того, поки клієнтів це не зацікавить.
Ріта МакГраф, професорка менеджменту Колумбійської бізнес-школи говорить про інноваційний театр, тобто, про надлишковий фокус на ідеях. Ідеї не настільки важливі для інновацій, скоріше йдеться про те, чи важко їх адаптувати таким чином, щоб модель могла працювати. Приклад того, де ці ідеї вирують у неймовірній кількості і так само згасають – Силіконова долина. Однак креативність – це не найважливіше в інноваціях. Натомість значущі тестування і адаптація, доки інновації почнуть працювати.
Три запитання, які ви маєте ставити собі, щоб оцінити культуру інновацій власної компанії. Перше – скільки часу ваше керівництво витрачає на інновації? Якщо це не 40% часу, то інновацій взагалі не буде. Друге запитання – де знаходяться інновації у вашій організаційній схемі? Якщо вони не нагорі, на рівні керівника чи заступника, інновацій не буде. І щодо практики інновативної культури – це про можливість скоротити та знищити якісь проєкти. 9 з 10 проектів у Бош, відібрані і профінансовані на першому етапі, були призупинені, таким чином з 214 залишилося 19. Якщо ви цього не робите, у вас не буде інновацій. І лише таким чином можна пройти від інноваційного театру до двигуна зростання.