Mission command в дії: рішення – за виконавцями
У Третьому корпусі власна система управління боєм, побудована на певних принципах. «Що ми принесли зна досвідуі Третьої штурмової бригади – ввели в корпусі єдину систему управління за стандартами НАТО. Тільки адаптували для бойових умов», – розповідає Данило Новицький. Під кожну задачу в корпусі створюються об’єднані бойові штаби, в яких кожен чітко знає свою роль.
Штаби всіх рівнів бачать одну оперативну обстановку в реальному часі. Інформація поширюється горизонтально, а не збирається нагорі. Впроваджене правило mission command: командир лише ставить задачу і визначає намір, а молодші офіцери самі обирають спосіб виконання. «Йому на землі видніше. Довіра до молодших командирів – це основа будь-якого підрозділу», – Данило Новицький. Як результат – завдання виконуються протягом годин, а не днів.
В корпусі є позиція Вattle Captain. Це офіцер, який управляє боєм безпосередньо, не погоджуючи дії з верхівкою. Він відповідає за взаємодію між підрозділами і це полегшує роботу, зокрема, в плануванні на майбутнє командирам. Коли посаду запровадили в 66-й бригаді, підпорядкованій корпусу, її командир під час березневого наступу з'явився на командному пункті усього двічі (що за інших умов було неможливо) — подивитися на знищену техніку і встановити ліміт на витрату FPV. Зате більше буває з особовим складом.
Власне навчання з роботою над помилками
Підготовка поповнення відбувається без залучення зовнішніх навчальних центрів. Вже близько 3200 бійців пройшли навчання всередині структури. Придані бригади (66 окрема механізована бригада, 120 окрема бригада Сил територіальної оборони, 3 прикордонний загін) навчаються за тими самими програмами і на тій же базі, що й штатні підрозділи. «Власне БЗВП дає нам спеціалістів такого рівня, який нам потрібен, і не треба вибирати з тих, що є», – каже Данило Новицький.
За рік підготували 305 курсантів на курсах адаптації та 110 командирів за програмою Troop Leading Procedures. Це такий 14-денний курс, що вчить планувати місії, аналізувати помилки після бою і діяти самостійно. Тут розбудовують власну сержантську вертикаль, у якій сержант – ментор, а не наглядач і веде за собою за правилом «Роби, як я».
«Коли ми увійшли в корпус, нам допомогли з підготовкою наших сержантів на базі сержантської школи. Ми розгорнули власні полігони для 51-денної підготовки новобранців», – розповідає начальник БпС 66-ї бригади Єгор Щербина.
Після навчань людям забезпечують дозвілля. «Мають вільний час – ходять у тренажерні зали, є ігрові поля, де можна грати в теніс тощо, – розповідає начальник БпС 66-ї бригади. – Тобто психологічне відновлення у нас мають навіть після тренувань, навіть коли ще не пройшли бойової підготовки».
Розвідувальною інформацією діляться з усіма
Зараз у корпусі обмінюються абсолютно усією розвідувальної інформацією, яку дістали, щоб ефективно уражати цілі вглиб тилів противника, розповідає Федір Шаповалов. І пункти управління, і точки злету, щоб піхота не мала через них зайвого клопоту. А так було, на його пам’яті, не завжди. «Раніше це було важко, бо розвідкою на велику глибину старший начальник не хотів ділитися й інформацію про дії противника доводилось добувати з власних джерел», – каже розвідник.
«Одне з найважливішого, що ми отримали в корпусі, це легкість, швидкість взаємодії і оперативність реакції по усіх напрямках, – каже комбриг 125-ї ОМБр Володимир Фокін. – Моя бригада може без проблем комунікувати одразу з п’ятьма-сімома іншими бригадами, підрозділами». Скажімо, щодо застосування НРК. І для цього в «Трійці» не потрібні спеціальні накази, папери, а лише бажання переймати досвід.
У корпусі відкрились горизонтальні зв’язки між підрозділами, запрацював принцип «відкритих дверей», каже й Єгор Щербина, начальник БпС 66 ОМБр ім. князя М. Хороброго. «Це коли від «у мене таке є і я найкращий» перейшли на рівень «у мене таке є і ти теж спробуй, бо нам разом далі рухатися»», – пояснює. І так напрацювали єдину корпусну систему обміну досвідом і взаємодії, а вона сприяє появі нових практик протидії ворогу.
Будь-який напрямок вільно комунікує по горизонталі, не чекаючи вказівок командира, і на перший план у корпусі виходить ініціативність. «Кожна ініціативна людина в корпусі має всі можливості розвиватися», – каже Фокін.
Саме на тлі такій взаємодії 125 бригада змогла добре підготуватися до березневого наступу росіян (саме вона стояла на відповідних ділянках фронту). «Результат роботи всього – жоден ворожий солдат не дістався наших передових позицій, ще на підходах їх знищували», – каже комбриг.
Читайте такожЛітня кампанія 2026: чому весняні плани Кремля провалилися і чого очікувати зараз
«Відчуваємо постійну підтримку, якої з 2022 року зазвичай не мали. Відкритість, ніхто від тебе нічого не приховує», – каже Андрій Гітт, начальник штабу загону 3-го прикордонного загону ДПСУ. А раніше бувало й таке, що сусід праворуч каже, шо він на ділянці є, а фактично – відсутній. От і покладайся на нього.
Командний дух і все задля бійця
Від Третьої штурмової корпусу дістались традиції командного духу. У 125-й бригаді майже правилом стало, що нові офіцери обираються серед солдат. Командування старається не переводити їх з інших підрозділів: «Усі сили кидаємо на те, щоб виховувати майбутніх офіцерів з сержантів». Бо це показало свою ефективність на прикладі Третьої штурмової. «Тільки офіцер, який ногами пройшов поле бою, знає, з чим зіштовхується солдат, коли виконує бойові завдання», – пояснює Володимир Фокін.
Тепер це бригада винятково людиноцентрична, каже він: абсолютно усі в ній працюють на те, щоб бійці на ЛБЗ максимально безпечно і ефективно виконували завдання. А після виходу з позицій їм – басейн, більярд, скеледроми, реабілітологи, масажисти для психічно-фізичного відновлення. Повернувся з завдання – і відразу отримують підтримку психологічних центрів, які нещодавно створили в 66-й бригаді, розповідає Єгор Щербина. Групи психологів і масажисти адаптують бійців до звичних умов і знімають стрес, прожитий на позиціях.
«Боєць у нас розуміє, що лісосмуга – не кінець, а тільки початок, і є можливість кар’єрного росту, розвитку», – розповідає Фокін. Коли людина розуміє, що є чітке майбутнє і бачить приклад побратимів, які вже «підросли», то не почувається демотивованою. Або покинутою.
«Коли я був комбатом у Третій штурмовій, у нас взвод охорони на сто відсотків комплектувався з поранених побратимів, – пригадує Фокін. – І люди знали, що хоч втратив кінцівку, ніхто на тобі хрест не поставить, і якщо матимеш бажання – залишишся «в двіжі»».
Корпоративна культура – жорстка, та справедлива
У «Трійці» сформувалась власна культура, що дає основу результативності, вважають у корпусі. «Хтось каже, що вона жорстка, хтось – що справедлива. Як на мене – просто справедлива», – розповідає Володимир Фокін, командир 125 ОВМБр. Все управління в корпусі формувалось на відповідальності солдат, сержантів і офіцерів. Якщо людина відповідальна – у неї є майбутнє в цій команді, як що ні – нічого не вийде. Частина цієї культури полягає в тому, що якщо командир будь-якого підрозділу не здатний впоратися з керуванням ним, то бере автомат до рук і висувається на передову. «У нашій культурі так звані «офіцерські дозори», офіцери в піхоті – це не покарання, а нормальні речі», – впевнений Фокін.
Очоливши 125 бригаду, він деяких її офіцерів туди й відправив: «Щоб подивились в очі військовослужбовцям». Бо виявив, що людям на позиції не те що теплий одяг за погодою не можуть доставити, а й основне – їжу з водою довозять абияк і ще й з допомогою сусідів. Щоб вирішити проблему з логістикою, знадобилось усього п’ять днів і бажання це робити. «В культурі «Трійки» офіцер, якщо віддає наказ, має нести відповідальність і організувати умови для виконання завдання, – пояснює він. – А там офіцери сприймали проблеми з логістикою, евакуацією поранених як норму. Це був шок для мене».
За логікою комбрига, якщо командир бачить проблему і не докладає зусиль для її подолання, він не на своєму місці, тому «нехай на власному прикладі посидить поряд з бійцем, якому не доставляють їжу, воду і БК і тоді скаже, що це – нормально».
Читайте також«Якщо є нагода поповнити запас на позиціях, це треба робити». Технічний бік логістики й евакуації поранених
В корпусі немає недоторканих.
І зайвих процесів, до слова. Відразу після заходження у смугу командування скасувало 16 щоденних доповідей від бригад, розповідає заступник начальника штабу Третього корпуса Данило Новицький, а протягом місяця ще 32. Здебільшого вони дублювали одна одну або інформація надходила й так з інших джерел. Офіцер нижньої ланки повинен займатися боєм, а не паперами, впевнені в корпусі.
В людей інвестують і їх не бракує
Наразі 66-та бригада посідає лідерські позиції в ЗСУ з найнижчим показником СЗЧ, каже Єгор Щербина. В корпусі вважають, що до цього прийшли завдяки якості власної підготовки людей і звичці чітко ставити їм задачі – так, щоб боєць не гадав, як воно буде, а був психологічно готовий. І після виконання завдання мав психологічну адаптацію. Тут кожен військовий має прямий зв'язок з комбатом: зазвичай, командири батальйонів цікавляться у бійців після виходу з позицій, як їм велось, що треба покращити.
Навіть зараз 90% особового складу Третьої штурмової складають добровольці і проблем з поповненням у неї немає, стверджують у пресслужбі Третього АК. Ряд бригад до входження в корпус мали недокомплект, але протягом року наповнювалися. Так, 125-та бригада, яку прийняв сім місяців тому Володимир Фокін, була укомплектована на 18%. За цей час комплектність зросла на 234%. За перші два місяці вдалось повернути 53% бійців, що пішли в СЗЧ, і з повного нуля сформувати рекрутинг. «Це дає змогу отримувати 45-50% поповнення від загального складу, що приходить в нашу бригаду», – каже Фокін.
«Трійка» любить реформи
Що таке реформи «Трійки», зручно вивчати на прикладі 125-ї бригади. Сім місяців тому вона не тільки особового складу мала п’яту частину, а й техніки – два пікапи і бус. Ніяких БТРів з танками, хоч і рахувалась з літа 2025 року важкою механізованою. Бригада була розірваною по трьох напрямках і жодного разу не воювала в повному складі своїх бойових підрозділів і забезпечення. «Питаю: чому не отримуємо бензин від ЗСУ, а м’яса для людей вчетверо менше, ніж повинні? Тиловики відповідають: бо немає тари для бензину і холодильників, морозильних камер», – пригадує теперішній комбриг Фокін. Був вражений – у Третій штурмовій такого ніколи не чув. І після аудиту замінив 90% командирів. Тепер, каже, бригада займає топові місця у об’єктивних рейтингах застосування БПЛА, НРК і артилерії, якої ще 2,5 місяців тому зовсім не мала. «Коли питав, чому раніше відповідальні особи не ініціювали зміни, вони відповідали: раніше не було потреби, – пригадує Фокін. – Тепер у складі корпусу потреби є».