У Netpeak Group ми приділяємо особливу увагу навичкам комунікації. Співробітники можуть користуватися послугами корпоративної психологині з необмеженою кількістю індивідуальних консультацій, у тому числі для розвитку комунікативних навичок. Також у нас проводяться двотижневі групові сесії «А поговорити», які сприяють відкритому спілкуванню, а також командні тренінги з вирішення конфліктів та медіації.
Менеджери покращують свої навички на групових тренінгах з фасилітації, що допомагає створенню комфортної робочої атмосфери. Артем Бородатюк, засновник Netpeak Group, у своєму курсі «Для менеджерів» присвятив один урок навичкам комунікації, які впливають на ефективність, а також окремий урок – темі поваги до колег, толерантності, ненасильницькому спілкуванню та емоційному інтелекту.
Якби я пропонувала всім прочитати одну книгу, то це була б книга Маршалла Розенберга "Мова життя. Ненасильницьке спілкування". Я познайомилась з нею три роки тому i вже двічі перечитала її.
Ця книга насичена методами, які допоможуть навчитися слухати та висловлювати свої думки таким чином, щоб спілкування з будь-якою людиною стало комфортним та продуктивним. Адже спілкування - це зустріч двох світів, і дві людини сприймають світ і своє місце у ньому по-різному. Ці світи можуть зіткнутися м'яко чи жорстко, викликаючи конфлікти та нерозуміння.
Метод ненасильницького спілкування досить простий, логічний та раціональний. При цьому важливо пам'ятати, що книга Розенберга – це не про мі-мі-мі, всім посміхайся та твори добро. Вона про те, як:
- усвідомлювати та висловлювати свої емоції та потреби;
- свідомо формулювати свої думки;
- чітко викладати свої потреби у певній ситуації;
- відмовлятися, зберігаючи взаєморозуміння;
- піклуватися про себе та співрозмовника в розмові;
- вникати у почуття та потреби іншої людини;
- співпереживати собі, іншим і вирішувати конфлікти.
Метод ненасильницької комунікації чудовий тим, що допомагає навчитися помічати, які події викликають певні почуття, і найважче — визначити, яка потреба стоїть за цими почуттями. Наприклад, коли ти запізнюєшся і не попереджаєш мене, це викликає у мене роздратування. Я відчуваю емоції, тому що маю потребу в передбачуваності та повазі. Це моя потреба. І після цього я можу зробити прохання: «Я хочу попросити тебе наступного разу попереджати мене». Це працює лише тоді, коли це щиро. Існує спокуса перетворити це на метод «сендвіча», коли між позитивними фразами вставляється критика, але це все одно краще, ніж пасивно-агресивна реакція на кшталт: «Ну звісно, ти завжди запізнюєшся, бо ти найголовніший». Цей метод підходить для спілкування з усіма, незалежно від ієрархії, і є ефективним для кожної людини.
Головне — навчитися говорити про факти без оцінок та критики самого факту. Наприклад, замість того, щоб сказати: «Ви завжди порушуєте дедлайни й не виконуєте свої KPI, і я через це злюся, бо маю потребу в успіху», краще подати це більш конструктивно. Якщо не звертати увагу на факти, легко використовувати метод ненасильницької комунікації у зворотному напрямку. Я неодноразово бачила, як це перетворюється на засіб тиску.
Щоб цей метод працював насправді, треба чесно помічати події та свої почуття. Це вимагає великої внутрішньої роботи. Наприклад, сказати: «Коли ти це сказала, я відчула...». Але в нашій культурі не прийнято говорити про почуття на роботі, що ускладнює впровадження ненасильницької комунікації в командах. Якщо це нормально — говорити про почуття в колективі, тоді цей метод чудово працює.
Мені здається, що сам Маршалл Розенберг не мав на увазі ненасильницьку комунікацію як інструмент вирішення конфліктів, а як спосіб краще зрозуміти себе та інших. Ненасильницька комунікація часто не вирішує конфлікти, особливо коли йдеться про ієрархічні суперечки чи конфлікти ресурсів. Вона допомагає підняти питання, яке довго не обговорювалося. Наприклад, можна сказати: «Я помічаю, що між нами збільшилася дистанція, мені від цього сумно. Мені б хотілося покращити наші стосунки. Давай поговоримо?».
Такий підхід називають ще "мовою серця" або "мовою життя". Він вимагає щирості, глибокого розуміння себе і свого співрозмовника. Однак, на роботі це складніше, і не завжди виходить. Вона рідко вирішує глибокі конфлікти, особливо ті, що стосуються влади та ресурсів. Іноді вона навіть може стати подразником, якщо використовується механічно або нещиро.
Що справді може допомогти у вирішенні конфліктів — це здатність поставити себе на місце іншого, спробувати зрозуміти його точку зору хоча б на 10%. Як тільки ви знаходите хоча б маленьку згоду з позицією іншого, відкривається шлях до компромісу.
У нинішній час, з огляду на війни та кризи, ненасильницька комунікація не завжди є найкращим інструментом для вирішення соціальних конфліктів. Вона не може працювати у великих групах, де конфлікти виникають на глибшому рівні, зокрема через владу, ресурси чи інші складні проблеми, які вимагають більш системного підходу.
Продовжуючи думку, варто зазначити, що конфлікти в колективах, особливо великі, часто мають свої корені в нерівності влади, ресурсів або в різниці підходів до роботи. Наприклад, конфлікти між різними рівнями ієрархії, як між працівниками і керівниками, можуть бути постійними й ніколи не вирішитися. Працівники часто не розуміють дій керівників, не мають до них доступу для обговорення і накопичують невдоволення, що з часом перетворюється на тривалу напругу. Водночас керівники можуть не знати про ці проблеми, тому що їм просто не дають зворотного зв'язку. У таких випадках ненасильницька комунікація може не мати ефекту, оскільки не вирішує глибинних конфліктів.
Те саме можна сказати про конфлікти між відділами або різними інтересами всередині компанії, наприклад, між відділами маркетингу й продажів або між фінансами та креативом. Такі конфлікти зазвичай зумовлені протиріччям між цілями та підходами, і навіть якщо вдається налагодити комунікацію, самі конфлікти не зникнуть, вони будуть існувати постійно через різні ролі та завдання цих відділів.
Тому, крім ненасильницької комунікації, корисно працювати над розумінням того, що такі конфлікти є природною частиною організаційного життя. Важливо навчитися навігації в цих конфліктах і спробувати знаходити спільні точки дотику, навіть якщо це не призводить до повного вирішення проблеми.
Ключовим моментом тут є здатність співробітників і керівників ставити себе на місце іншої сторони, розуміти їхні потреби і мотиви. Це допоможе зменшити напругу і створити атмосферу більшої взаємодії та розуміння, що, своєю чергою, сприятиме здоровій робочій атмосфері й продуктивності.
Отже, ненасильницька комунікація, попри всі свої переваги, не є чарівною пігулкою для розв'язання всіх конфліктів. Вона чудово працює, коли потрібно покращити щоденну взаємодію між колегами, дати чесний зворотний зв'язок або скоригувати дрібні непорозуміння. Але коли йдеться про глибокі, структурні конфлікти, особливо ті, що пов'язані з владою, ієрархією або ресурсами, її можливості обмежені.
Наприклад, у великих компаніях часто виникають конфлікти між різними рівнями управління — топ-менеджментом і рядовими співробітниками. Такий "розрив" у комунікації може бути викликаний різницею в мотивації, розумінні ролей або доступу до інформації. Працівники можуть не розуміти, чому керівництво приймає певні рішення, і це викликає у них почуття незадоволення, яке не вирішиться тільки через комунікацію. Тут важливо, щоб керівництво не просто вислуховувало співробітників, а й брало до уваги їхню думку, вносило корективи у свої дії та підходи.
Крім того, варто враховувати, що в організаціях завжди існуватимуть конфлікти між різними відділами або підрозділами. Наприклад, відділи продажів і маркетингу можуть мати різні пріоритети: маркетинг може орієнтуватися на створення довгострокової репутації бренду, тоді як продажі більше сфокусовані на швидкому отриманні результату. Навіть якщо керівники цих відділів спілкуватимуться між собою через призму ненасильницької комунікації, це не завжди вирішить їхній конфлікт, оскільки їхні цілі й тактики можуть бути просто несумісними в деяких випадках.
Ще одна проблема — це конфлікти між особистими амбіціями та корпоративними цілями. Співробітники можуть мати свої індивідуальні кар'єрні амбіції, які не завжди збігаються з потребами компанії. У такому випадку навіть ідеальна комунікація не зможе вирішити конфлікт інтересів, якщо самі амбіції співробітників не відповідають корпоративній стратегії.
І нарешті, конфлікти можуть бути просто невідворотними в компаніях, де існує жорстка ієрархія та різний доступ до ресурсів. Наприклад, в умовах, коли топ-менеджмент приймає рішення про розподіл ресурсів, але не пояснює своїх мотивів, у працівників можуть накопичуватися запитання та незадоволення. В таких випадках ненасильницька комунікація може навіть не спрацювати, якщо між рівнями управління немає відкритого діалогу або бажання вирішувати питання спільно.
Тому ненасильницька комунікація — це корисний інструмент для побудови кращих взаємин і зменшення конфліктів на рівні щоденних взаємодій. Вона допомагає створювати середовище, в якому люди відчувають себе почутими та зрозумілими. Але для вирішення глибших і структурних конфліктів потрібні додаткові зусилля, системні зміни та залученість керівництва до активного вирішення проблем.
Продовжуючи думку, важливо підкреслити, що ненасильницька комунікація (ННК) — це лише одна з багатьох технік, яка дозволяє вирішувати конфлікти та покращувати взаємодію. Вона фокусується на чесному та відкритому висловленні своїх потреб і почуттів без агресії, проте, її ефективність залежить від багатьох факторів, таких як контекст, учасники та характер самого конфлікту.
У реальних бізнес-ситуаціях ННК чудово підходить для побудови довгострокових і взаємовигідних відносин між керівниками та підлеглими, особливо в командах, де культивується відкритість і взаємоповага. Наприклад, якщо в компанії існує політика прозорості в ухваленні рішень, і керівництво готове не лише вислуховувати, а й реально реагувати на зворотний зв'язок співробітників, це створює платформу для більш конструктивного діалогу. ННК допомагає уникнути ескалації дрібних конфліктів і непорозумінь, зберігаючи при цьому продуктивність і мотивацію команди.
Однак, існують ситуації, де навіть найкращі методи комунікації можуть виявитися недостатніми. Наприклад, коли йдеться про стратегічні рішення або конфлікти між різними рівнями управління. У таких випадках метод ННК може не дати бажаних результатів, оскільки основні проблеми полягають не лише в комунікації, а й у різниці влади та впливу. У великих організаціях, де існує чітка ієрархія та різний доступ до інформації, конфлікти часто виникають через брак прозорості та нерівний розподіл ресурсів. Тут важливо, щоб керівництво було готове не лише до діалогу, але й до системних змін.
Ще одна проблема, з якою стикаються багато компаній, — це емоційні або "підводні" конфлікти, які можуть існувати роками. Наприклад, у деяких командах не прийнято обговорювати свої почуття або незадоволення, тому невдоволення накопичується, перетворюючись на глибокий внутрішній конфлікт. В таких випадках навіть найкращі комунікаційні методи, включно з ННК, можуть бути безсилими, якщо не створена культура відкритого діалогу. Компаніям потрібно працювати над тим, щоб співробітники почувалися в безпеці, висловлюючи свої думки та почуття.
Нарешті, ННК також може не спрацювати в умовах обмежених ресурсів. Якщо, наприклад, в компанії не вистачає фінансів або часу, то навіть добрі наміри вирішити конфлікт через діалог можуть зіткнутися з реальністю, де не вистачає можливостей для його практичного вирішення. У таких випадках рішення повинні бути системними та включати зміни в структурі управління або політиці компанії.
Отже, хоча ненасильницька комунікація — це корисний інструмент для побудови здорового клімату в компанії, для вирішення складних і глибоких конфліктів потрібно більше — системне переосмислення політик, створення відкритого простору для зворотного зв'язку та готовність до змін з боку керівництва. Це допоможе не лише зменшити напругу в колективі, а й підвищити ефективність команди, створивши середовище, де кожен може почуватися почутим і важливим.
Генеральний директор Microsoft, Сатья Наделла, рекомендував прочитати цю книгу топ-менеджерам, коли став керівником компанії у 2014 році.
Тоді Microsoft переживала період конкуренції, ворожості та інтриг серед топ-менеджерів. Наделла хотів змінити корпоративну культуру та на перших зборах подарував усім цю книгу.
В інтерв'ю для Business Insider Наделла підкреслив, що ця книга допомогла йому усвідомити значимість активного слухання та відкритого спілкування, що стало ключовим чинником у його керівництві та розвитку Microsoft. Він вважає, що ненасильницьке спілкування сприяє формуванню сильніших команд та покращенню кооперації між колегами. Про інші такі кейси я розповідаю у своєму телеграм-каналі.
Я хотіла б, щоб ця книга поширювалася по всьому світу, як вірусне відео в TikTok. І щоб її включали до шкільної програми, навчання в університеті та курсів відповідального батьківства. Адже це є основою основ.
Автор: Ольга Пачесна, СEO Netpeak New (частина Netpeak Group)