Реформа на 400 млрд гривень
Ця історія почалася з проблеми, яку потрібно вирішити. Я потрапив у ФГВФО на початку 2016 року, щоб побудувати систему продажу активів неплатоспроможних банків. Вже тоді Фонд керував активами понад 90 ліквідованих банків, балансова вартість яких становила понад 400 млрд гривень. Ці активи потрібно було продати за найвищою вартістю, в найкоротший строк, адже мільйони вкладників збанкрутілих банків розраховували отримати кошти. Закон встановлював для цього 5 років. Я прийшов у Фонд, коли половина терміну вже спливла.
Наявна тоді модель продажів не дозволяла ефективно та прозоро управляти активами банків, що ліквідуються.
По-перше, на той час були лише розрізнені майданчики, які отримували активи на продаж за незрозумілим принципом. Ми довго вивчали та намагалися вдосконалити наявні алгоритми розподілу цих активів. В результаті прийшли до висновку — потрібно зрівняти в правах усі майданчики та створити централізовану дворівневу систему, що їх об‘єднає.
По-друге, кожен майданчик працював на своєму програмному забезпеченні й поєднував у собі функціонал і адміністратора, і брокера. Через це ми постійно боролися з можливими проявами змови. Коли окремо взятий маркетплейс сам собі господар, то будь-які маніпуляції неможливо довести чи перевірити. Все це позначалося на ефективності продажів та тиснуло на ФГВФО як інститут.
Гра на підвищення
Я запропонував тодішньому керівництву ФГВФО створити власну електронну торгову систему на основі принципів Прозорро. Пам’ятаю цей момент. Очільник Фонду кудись поспішав, коли я зловив його в коридорі та розповів про ідею. Він погодився. Напевно тому, що взагалі не міг повірити, як і інші серйозні гравці, що все вийде. Виглядало це приблизно так: «Ну добре, Ілля, йди спробуй».
Так я отримав політичний мандат на проведення інституційної трансформації. Нацбанк та Мінекономіки підтримали ідею, а громадська організація Трансперенсі Інтернешнл Україна за підтримки донорів взялася за розробку системи.
Від Прозорро.Закупівлі ми запозичили принципи та першу частину назви. В закупівлях використовується редукціон (гра на пониження). Ми взяли звідти кількість раундів і зробили класичний аукціон на підвищення ціни. Ще через рік за допомогою Київської школи економіки та досвіду фінансиста Стівена Сіліга, який займався ліквідацією наслідків банківської кризи в Ірландії, спроектували та запустили унікальний гібридний голландський аукціон. Він дозволяв реалізувати за ринковою ціною активи, реальну вартість яких було складно визначити.
Принцип «всі бачать все» означав одне — продажів для своїх більше не буде. Будь-хто міг прийти на аукціон і взяти у ньому участь. А громадськість отримала можливість відстежувати, чи немає зловживань з боку продавців та учасників торгів.
Правила, принципи та форми розкриття інформації, юридичну архітектуру та логіку системи розробляли самотужки. Часу завжди не вистачало. Було відчуття, що тебе наздоганяє потяг. В нашому випадку це — обмежені законом строки ліквідації банків.
«Все й одразу» чи столи та стільці
Коли ми вже готувалися до запуску системи, постало питання: з чого починати? Які лоти першими виставити на аукціони в системі? Максим Нефьодов (ред. — на той час перший заступник МЕРТ) запропонував спробувати на столах та стільцях, щоб протестувати — а що як щось піде не так. Я наполіг — все і одразу, хоча команда була не в захваті. Нас квапили конкуренти, зокрема ДП «СЕТАМ», яке також хотіло продавати активи ФГВФО. Конкуренти навряд чи були б готові чекати, поки ми експериментуватимемо на столах та стільцях.
Ми пішли ва-банк. Я був впевнений в системі та команді. Розумів, що це ризик, на який потрібно йти, інакше — система ніколи б не запрацювала на повну. Коли ми зробили пілотний аукціон на так званій «пісочниці», всі шалено раділи, адже все спрацювало так, як мало б. З’явився фундамент, на який почали сипатися активи.
У системі, яку вдалося побудувати, всі зацікавлені дотримуватися єдиних правил гри. Покупці — тому, що отримали можливість чесної боротьби та доступу до раніше недоступних активів за справедливі гроші. Майданчики — бо могли заробляти чесно та конкурувати за клієнтів. Держава в особі Фонду була зацікавлена отримати ринкову ціну за активи, щоб потім ці гроші спрямувати вкладникам банків-банкрутів.
Чому вдалося?
Якби повернути час назад, я зробив би все так само. Те, що спочатку здавалося утопією, при правильному та послідовному впровадженні, а також за підтримки ідейних кваліфікованих людей стало можливим. А громадяни отримали державну систему, на створення якої платники податків не витратили жодної гривні.
Перший фактор успіху — команда, завдяки якій все з’являється: пишеться, програмується, адаптується і масштабується.
Другий фактор — ідея і мотивація, яка має об’єднувати ключових членів команди та забезпечувати рух вперед.
Третій фактор — наявність політичного мандату на проведення трансформації. Без нього жодна, навіть найпрогресивніша ідея не має шансів на реалізацію. З урахуванням специфіки роботи державного сектора, людям всередині системи стає набагато складніше протистояти трансформаціям, якщо вони знають, що на ці зміни є політичний мандат.