Сьогодні ДП “Прозорро” є власником центральної бази даних ProZorro і відповідає за консультаційну, технічну і маркетингову підтримку системи публічних закупівель. Пропоную вам десять доказів трансформації підприємства, яка відбулася менш, ніж за рік.
1. Підприємство стало фінансово стабільним. Після відмови від сумнівних заробітків і непрофільних напрямків діяльності (наприклад, навіщо адміністратору веб-портала власна друкарня?), держпідприємство декілька місяців отримувало збитки. Але це необхідна ціна за оздоровлення, як фінансове, так і адміністративне.
Колись ДП паразитувало на інформації, видаючи спеціальні випуски, які були єдиним джерелом даних про великі тендери. Шалених грошей коштували друковані довідники про міжнародні держзакупівлі. Послуги старого веб-порталу теж важко було назвати зручними та безкоштовними: вводити дані щодо тендеру було вкрай важко, якщо ви не погодитесь придбати платний сервіс. Значну статтю доходів складав функціонал «виправлення помилок» в тендерній документації та видача сумнівних довідок щодо відповідності ціни та процедури. Важливо, при цьому, що всі ці гроші збиралися з державних підприємств та установ, тобто фінансування діяльності ДП, по суті, було майже повністю бюджетним.
Раніше підприємство було об’єктивно зацікавлене зробити безкоштовні сервіси максимально незручними, щоб змусити замовників платити за додаткові послуги. Тепер же основним завданням є зробити систему якомога зручнішою. Ми поступово прибрали надумані та потенційно корупційні сервіси, паралельно оптимізуючи штат та розвиваючи нову систему з прозорими тарифами для постачальників. І фінансові показники підприємства почали зростати. Результат: за 6 місяців 2016 року ми отримали прибуток у 1,9 млн. грн.
З січня ми не отримали жодної копійки з бюджету і загалом в структурі доходів частка надходжень з держсектору стала мінімальною. Завдання щодо фінансів у нас наступне: підприємство повинно утримувати само себе за рахунок тарифів в системі ProZorro і не залежати від бюджетного чи донорського фінансування. Але не бути при цьому надприбутковим: нашою метою є лише самоокупність, і з 2017 року вже сплановане зниження тарифів.
2. Штат підсилено ефективними спеціалістами. З ДП «Зовнішторгвидав Україна» було пов’язано чимало корупційних скандалів. Та й в цілому сфера держзакупівель більше 20 років була синонімом корупції. Тож якщо ми хотіли докорінно змінити принципи роботи, треба було змінити людей, які не відповідають нашим цінностям. Ми майже на третину оптимізували штат (в першу чергу, за непрофільними напрямками) і залучили професіоналів із приватного сектору. Загалом змінено більше 80% керівників. Сьогодні на ключових посадах – люди, яких ми найняли з успішного українського бізнесу - Надія Бігун, Володимир Корнійчук, Дар’я Черкашина, Лариса Лузинська, Роман Пазич і багато інших. І саме завдяки їхнім зусиллям та допомозі досвідчених працівників ДП, налаштованих на зміни, трансформація відбулася так швидко.
3. Підвищили середню зарплатню. У нас чомусь вважається, що на держпідприємстві люди повинні отримувати мало, і при цьому робити багато. Ми ж чудово розуміли, що залучити і утримати ефективних працівників можна лише за умови відповідної компенсації. Нам вдалося зробити крок вперед – сьогодні середня з/п на підприємстві складає майже 10 тис грн - за рік вона зросла на 38%, і ми сподіваємось, що вона продовжить зростати. При цьому загальні витрати на оплату праці, завдяки скороченню персоналу, навіть зменшилися.
Болюче питання – програмісти. Їх залучення для підтримки системи є дуже важливим, але їхні послуги коштують недешево. Зараз ми залучаємо IT-спеціалістів переважно коштом донорів, але нам конче необхідно формувати власний штат. Для цього критично важливо вирішити питання із встановленням ринкових винагород в державних підприємствах – ми не можемо очікувати якісних змін, якщо ми не маємо змоги залучати професіоналів, пропонуючи їм конкурентні умови оплати праці.
4. Більш раціонально використовуємо приміщення. Наш будинок на Бульварно-Кудрявській (раніше Воровського) має 5 поверхів. Стільки місця нам просто не потрібно. Тож ми більш компактно розмістили співробітників і повністю звільнили третій поверх, на якому плануємо розмістити інші реформаторські команди. Крім того, на 4-му поверсі тепер розмістився Департамент регулювання закупівель. Таким чином тепер у нас в будівлі повноцінний офіс ProZorro. А з часом буде супер-будинок реформ )))
Паралельно покращуємо умови праці та зовнішній вигляд приміщень. Уявіть, в нашій будівлі 3 роки тому було змінено вікна на пластикові, але весь цей час не було зроблено відкоси, і весь ефект від заміни зводився до нуля. За невеликі гроші завершили монтаж, що дозволило і покращити умови роботи, і зменшити витрати енергоносіїв. Зараз починаємо потроху ремонтувати сходи та коридори, щоб сучасне інноваційне підприємство не нагадувало радянський ЖЕК.
5. Змінили культуру взаємовідносин з Департаментом МЕРТ та громадськими організаціями. Довгий час підприємство сприймалося керівними командами як цінний ресурс, який треба максимально використовувати без зайвої уваги та охороняти від будь-якого зовнішнього впливу. Це призвело до стійкого негативного відношення працівників як до інших державних установ, так і навіть до колег з рідного міністерства, не кажучи вже про представників громадянського суспільства.
Наша реформа від самого початку базувалася на “золотому трикутнику” взаємодії держави, бізнеса та громадськості, тому крок за кроком ми працювали над зміною культури відносин, власним прикладом доводячи, що у нас є спільна мета і тільки разом ми можемо її досягти. Це було непросто, але зараз спільна поточна робота з департаментом та безпосередньо з заступником міністра стали буденністю, яка вже не дивує, з майданчиками проводяться регулярні зустрічі та конференц-коли, і ціла група представників ГО вже майже рік працює у нас радниками нарівні зі штатними працівниками. Ми відчуваємо себе однією командою, незалежно від формальних посад, та впевнені, що саме такий формат взаємодії дозволив нам зробити цю реформу.
6. Навели лад у власній друкарні. Від самого початку у мене були питання щодо прозорості роботи типографії. Ми налагодили звітність, облік завантаження і оптимізували процеси. І як результат - лише за червень 2015 року, коли я очолив підприємство, дохід типографії став більшим, ніж за попередні 5 місяців. Крім того, ми відійшли від практики виконання замовлень тільки одного великого клієнта, що створювало фінансові (та й корупційні) ризики. Відтепер типографія працює на відкритому ринку та має різних незалежних замовників.
Втім, розуміємо, що це не є профільним напрямком для нашого держпідприємства, і, не маючи змоги продати досить коштовне професійне друкарське обладнання (бо є купа обмежень), намагаємось передати його тій держструктурі, якій воно зараз більш потрібне. Наразі, отримали кілька заяв, в тому числі від Міністерства оборони, яке має потребу друкувати у великій кількості військові карти для АТО і наше обладнання повністю для цього підходить. Маю надію, що наші міністерства зможуть швидко прийняти відповідне рішення, а ми вже тоді зможемо повністю сфокусуватися на основній меті - реформі держзакупівель.
7. Сформували міцний центр підтримки користувачів та майданчиків, які приєднуються до ProZorro. Спеціалісти підприємства тестують нові майданчики, перевіряють коректність їхньої роботи, реагують на всі інциденти і звернення. Цими днями ми підключаємо до системи вже десятий відтестований майданчик, ще 13 подали заявки та знаходяться в процесі підготовки та тестування.
Крім того, на підприємстві працює професійний кол-центр з питань роботи ProZorro. Самі майданчики надають першу консультаційну допомогу користувачам, формуючи так званий перший контур підтримки. Якщо потрібна більш глибока консультація, питання надходять до нашого кол-центру. Крім того, ми активно реагуємо на запитання і звернення через офіційний сайт публічних закупівель та сторінку на Фейсбуці. Ефективна співпраця з Департаментом дозволяє вдосконалювати нормативну базу та систему і швидко врегульовувати спірні моменти, надавати відповіді на запити ринку.
Аби оцінити масштаб роботи служби підтримки, наведу кілька цифр. За перші шість місяців цього року наш кол-центр отримав більше 40 000 дзвінків та звернень, а у липні кожного тижня їх кількість збільшується на 20-30% і ми розуміємо, що їх стане ще більше після 1 серпня, коли відбудеться повний перехід на систему ProZorro.
8. Створено новий портал держзакупівель. Старий портал мав специфічний функціонал і не відповідав новим вимогам і процедурам. Сьогодні він ще продовжує працювати для раніше оголошених процедур, але з нового року ми плануємо перевести його в режим архіву. Натомість ми створили новий портал публічних закупівель https://prozorro.gov.ua/, який містить інформацію про систему ProZorro, сторінки для замовників, учасників та майданчиків, новини реформи, зворотній зв’язок, а головне - дуже зручну систему пошуку тендерів: через пошуковий рядок, як у Google, можна провести пошук по замовнику, коду товару чи послуги, номеру тендеру, типу процедури тощо.
Крім того, на порталі реалізовані повністю електронні кабінети Органу оскарження та Комісії з розгляду скарг, які є необхідною складовою системи електронних закупівель. На порталі є посилання на модуль бізнес-аналітики системи bi.prozorro.org та інформаційний ресурс для замовників infobox.prozorro.org, де розміщено зручний навчальний курс, публікуються офіційні роз’яснення щодо процедур і правил публічних закупівель, а також наповнюється збірка типових специфікацій, яка значно полегшить замовникам оформлення тендерних документів.
9. Закладено основу Центру навчання ProZorro. В цілому за рік участь у навчальних заходах узяли більше 10 тис. користувачів. Кожного тижня у нас в навчальному центрі відбувається кілька семінарів для замовників. Але ми розуміємо, що не можемо охопити всі 15 тисяч тендерних комітетів в країні, тому в червні за підтримки Міжнародного фонду “Відродження” було розпочато програму навчання тренерів (Training of Trainers, ToT), під час якої ми готуємо фахівців для проведення семінарів в регіонах. В липні ми провели вже другий інтенсив в рамках програми ToT, тож тепер в кожному з регіонів є тренер, який проводить семінари з використання ProZorro.
Другий напрямок: дистанційне навчання, яке допомагає нам охопити більшу аудиторію. В травні на онлайн-платформі Prometheus розпочався перший масовий онлайн-курс «Публічні закупівлі», на який зареєструвалося більше 6,1 тис користувачів. А на порталі http://infobox.prozorro.org/ замовники можуть пройти поглиблений курс з використання системи. Крім того, разом зі спеціалістами Департаменту ми розробляємо тривалий курс із закупівель із залученням бізнес-шкіл, а також працюємо над створенням “експертного середовища” - платформи для обміну досвідом та обговорення спірних питань професіоналами цього ринку.
10. Робимо маркетинг системи ProZorro. Такий підхід для державної сфери поки є незвичним, але без використання інструментів маркетингу провести ефективну реформу просто неможливо. Спочатку наші зусилля були сфокусовані на роботі з замовниками: необхідно було донести інформацію про зміну правил гри, запевнити, що реформа публічних закупівель невідворотна. Зараз акцент змістився на постачальників: необхідно відновити довіру бізнесу до державних закупівель. За підтримки Посольства США ми розпочали регіональну рекламну кампанію, щоб привести новий, чесний бізнес на наш сайт і стимулювати його до участі в тендерах. В цілому ми встановили 100 бордів, розмістили постери у відділеннях Ощадбанку, а також запланували 10 млн. показів інтернет-банерів. Ми вже зафіксували збільшення трафіку з регіонів, де проводиться кампанія, в середньому на 30%.
Ці пункти можна вважати моїм коротким звітом за рік роботи на посаді гендиректора ДП «Зовнішторгвидав Україна», а тепер вже ДП «Прозорро». Це був важкий, але необхідний етап трансформації. Як директор я зробив не все, що планував, бо велику частину зусиль було витрачено на непрофільну діяльність та подолання бюрократичних бар’єрів: якщо б це була приватна структура, встиг би більше. Але є очевидні результати роботи нашої команди - як з точки зору масштабу, так і якості перетворень, і головне, що зрозуміло, куди рухатись далі: закрити старий портал, передати друкарню, переформатувати штат, вивести новий портал в режим сталого розвитку, розвинути Центр навчання тощо. Щодо розвитку самої системи – завершити інтеграцію з державними реєстрами, налагодити роботу на національному рівні і поширити успішний досвід на інші сфери і навіть інші країни. В перспективі ДП «Прозорро» має перетворитися на успішну ІТ-компанію, яка займається розробкою та впровадженням інноваційних продуктів як всередині країни, так і за кордоном.
В першу чергу, я вважаю себе частиною команди реформи, і робота в держпідприємстві була моїм внеском у справу реформування держави. Але скоро закінчиться час, який я собі виділив на цей проект, і треба буде передавати справи новому керівнику. Можу запевнити свого наступника: це буде цікавий і корисний досвід. Ми зробили важку і болісну частину робіт, створивши основу для подальшого сталого розвитку. Але головні звершення – ще попереду.
Стоїмо!