Три роки тому ми починали в точці, де єдиної системи оборонного забезпечення фактично не існувало. Закупівлями займалися різні структури всередині Міністерства оборони, відповідальність була розпорошена. Значна частина процесів жила в паперах, месенджерах і розрізнених таблицях. Військовий при цьому майже не впливав на те, що для нього закуповувала держава.
Спочатку ми почали змінювати цю модель у тиловому забезпеченні, створивши Державного оператора тилу. Побудували стандартизовані процеси, системну роботу з ринком, ризик-менеджмент, комплаєнс, цифрові інструменти.
Коли на початку 2025 року наша команда прийшла в Агенцію оборонних закупівель, наступним завданням було перенести ці принципи на значно складніший і більший за масштабом ринок озброєння та військової техніки. Тут значна частина управління все ще залишалася ручною.
Наступним кроком стало об'єднання двох агенцій. Те, що починалося як перебудова окремих напрямів, мало скластися в єдину систему оборонного забезпечення — від проактивної роботи з потребою і роботи з ринком до контрактування, поставки та зворотного зв'язку від військового.
Критерій успішності цієї реформи досить простий : здатність держави перетворювати наявний ресурс на те, що потрібно військовому, у потрібний момент — і робити це в масштабі.
Саме за цим критерієм варто оцінювати, що змінилося за три роки.
Не доступ до людей. Доступ за правилами
Довгий час однією з головних валют на оборонному ринку був доступ до інформації.
Знати, яка потреба з’явилася. Знати, кому надіслати пропозицію. Вчасно потрапити до людини, яка ухвалює рішення.
Це погана модель і для держави, і для бізнесу. Держава отримує меншу конкуренцію і більше простору для корупційних ризиків. Виробник змушений інвестувати не лише у продукт і виробничу спроможність, а й у доступ до системи, тобто до інформації.
Базовою зміною став зрозумілий вхід на ринок.
Ми запровадили єдину верифікацію постачальників — стандартизовану перевірку компаній перед допуском до закупівель. Замість неформального доступу — зрозумілі й однакові для всіх вимоги до входу в систему. Сьогодні в реєстрі — 2292 компанії. Кількість постачальників нелетальної номенклатури зросла з 69 до 144. В ОВТ — зі 179 у першому кварталі 2025 року до 268 сьогодні.
Наступний крок — конкуренція за саме державне замовлення.
У 2025 році ми запустили тендерні закупівлі озброєння та військової техніки за визначеними технічними характеристиками. За перший рік оголосили 70 процедур. У 2026 році — 27. Цього року конкурентний підхід поширили і на БпЛА, включно з мідлстрайками.
Принцип простий: військо визначає потребу і необхідні характеристики. Виробники, здатні їм відповідати, конкурують ціною.
В одній із закупівель 155-мм далекобійних артилерійських пострілів ми отримали шість переможців. Завдяки конкуренції за той самий ресурс змогли закупити на 16% більше боєприпасів.
Завдання конкуренції — дати державі можливість отримати максимум спроможності за наявний ресурс.
Результат видно і по українському ОПК. Наприкінці 2024 року Агенція працювала зі 106 українськими виробниками озброєння та військової техніки. У червні 2026-го — вже з 400. Частка українських виробників у закупівлях ОВТ зросла з 44% у 2024 році до 82% у 2025-му і 87% у 2026-му.
Сильний український ОПК неможливо побудувати розподілом державного замовлення між обраними компаніями. Новий виробник має розуміти, як увійти в систему, пройти однакову з іншими перевірку, запропонувати продукт, отримати контракт, довести результат і масштабуватися.
Читайте такожПровалені контракти закупівель для армії: як карають постачальників і чи допомагає це
Універсального способу закупівель не існує
У державних закупівлях легко захопитися універсальними відповідями: все централізувати або все віддати підрозділам, усе закуповувати через тендер або все перевести на маркетплейс.
На практиці закупівельний інструмент визначається особливостями продукту та відповідного ринку. Якщо Генеральний штаб визначає потребу в конкретній моделі з конкретних оперативних причин, система має вміти забезпечити її. Якщо потрібен тип засобу з визначеними технічними характеристиками і на ринку є конкуренція — виробники мають конкурувати відповідністю цим характеристикам і ціною.
А якщо йдеться про технології, які змінюються швидше за класичний закупівельний цикл і де критичним є досвід користувача, ефективним рішенням є забезпечити вибір безпосереднього користувача.
Саме на цьому принципі побудований онлайн-магазин зброї DOT-Chain Defence.
Держава виділяє ресурс, встановлює правила і перевіряє постачальників. Підрозділ самостійно обирає БпЛА, НРК, засіб РЕБ/РЕР, скид та БЧ для БПЛА чи інший доступний виріб під своє бойове завдання.
Для виробника це змінює логіку конкуренції. Тепер потрібно переконати у своєму продукті насамперед його кінцевого користувача — військового.
Технологією. Якістю. Ціною. Сервісом.
Через DOT-Chain Defence уже поставлено понад 1,2 млн засобів для 486 бойових підрозділів. У системі працюють 252 постачальники, доступні 970 унікальних виробів. Середній строк поставки — близько дев’яти днів. Рекорд — одна доба.
Маркетплейс дав прямий імпульс розвитку самого ринку. Якщо військові регулярно обирають конкретний засіб, виробник отримує реальний попит і можливість масштабувати виробництво. У деяких компаній, продукція яких має стабільний попит у підрозділів, виробничі спроможності зросли до чотирьох разів.
Так виникає інша конкуренція — не за доступ до державного замовлення, а за вибір військового. Виробнику потрібно постійно доводити цінність продукту на полі бою, реагувати на фідбек, удосконалювати технологію, працювати з ціною і сервісом.
Державне замовлення таким чином стає і стимулом для розвитку технологій: успішні рішення отримують можливість масштабуватися, а ресурс рухається туди, де є реальний попит з боку війська.
Показово, що за цією моделлю стежить і противник. Російські ресурси неодноразово писали про український досвід. А 1 серпня цього року росія вивела з пілотного режиму власний військовий маркетплейс «Рой.Маркет» і запустила його в повноцінному форматі з можливістю підключення сторонніх виробників.
На той момент DOT-Chain Defence уже понад рік працював для українського війська..
У технологічній війні противники уважно вивчають рішення одне одного. І коли підхід, який ти масштабував у себе, починають відтворювати по той бік фронту, це теж показник його значення.
Але вибір військового — лише частина цієї моделі. Друга — здатність держави системно чути, що відбувається після поставки.
DOT-Chain Defence починався з FPV. За запитом військових додали бомбери, НРК, боєприпаси та нові моделі засобів. Зворотний зв’язок системно збираємо через Армія+, QR-коди, Q&A-сесії, фокус-групи, глибинні інтерв’ю та польові виїзди.
Держава не повинна здогадуватися, що потрібно військовому. Вона повинна мати механізм, який дозволяє це знати.
DOT-Chain — це екосистема забезпечення
DOT-Chain Defence — найбільш видима частина цифровізації оборонного забезпечення. Але DOT-Chain не зводиться до маркетплейсу.
Ми будуємо екосистему, яка з’єднує в одному цифровому контурі Генеральний штаб, Міністерство оборони, Агенцію, військові частини та постачальників — від появи потреби до поставки.
У летальному напрямі працює DOT-Chain Arsenal — система централізованого управління забезпеченням безпілотними системами, боєприпасами та наземною технікою на етапі передачі готової продукції військовим. Вона дозволяє в режимі реального часу розподіляти наявний ресурс і контролювати його рух. Сьогодні понад 90% поставок зброї вже управляються в електронному середовищі.
Цифровізація охоплює й інші етапи забезпечення. Середній термін опрацювання централізованої потреби через DOT-Chain скоротився з кількох місяців до в середньому 6 днів.
У тиловому забезпеченні одним із перших великих цифрових продуктів став DOT-Chain Food.
Після історії з «яйцями по 17» недостатньо було знайти іншу ціну на конкретний продукт. Треба було змінювати саму систему харчового забезпечення.
У 2024 році ми запустили DOT-Chain Food і перевели ключові процеси в цифру — від заявок військових частин до обробки накладних.
Через систему пройшло більше 200 тисяч замовлень та 2,5 млн видаткових накладних на загальну суму 78,5 млрд грн. Цикл харчового забезпечення пришвидшився у чотири рази.
Цифровізація дала не лише швидкість, а й дані, на основі яких можна змінювати саму модель.
Наступний крок — нова модель закупівель харчування. Продукти та логістика закуповуються окремо, із залученням 3PL, а контроль якості переноситься до моменту доставки військовому. Це дозволяє окремо бачити вартість продукту, логістики, якість і результат роботи кожного учасника ланцюга. Цей крок став можливим саме завдяки накопиченню та аналізу даних, яких не існувало до запуску реформи.
Масштаб не знижує якість
У 2025 році фінансування ОВТ становило 633,3 млрд грн. Доведений ресурс 2026 року — 1,717 трлн грн. За один рік — зростання у 2,7 раза.
Але більше законтрактувати недостатньо. Контракт має завершитися поставкою.
За результатами другого кварталу 2026 року в нелетальному напрямі поставлено 97% замовленого військовими частинами харчування, 88% законтрактованого на рік речового забезпечення та 75% ПММ.
У летальному напрямі на відповідну дату виконання запланованого річного постачання становило 63% для FPV, 69% для боєприпасів, 96% для техніки, 88% для БпЛА. У DOT-Chain Defence — 98%.
Масштаб постачання зріс у рази. У 2024 році військо отримало 341,6 тис. звичайних FPV, у 2025-му — майже 2,2 млн. Поставки мультироторних БпЛА зросли з 98,7 тис. до 121,2 тис. Окремо у 2025 році поставили понад 2,47 млн FPV на оптоволокні.
Зі зростанням обсягів має зростати і вимогливість до виконання контрактів.
Саме тому ми запровадили SLA — єдину вимірювану оцінку постачальника за трьома критеріями: повнота, вчасність і якість. Цей підхід ми спочатку запровадили в ДОТ на тиловому забезпеченні, а після приходу команди в АОЗ перенесли і на закупівлі озброєння та військової техніки.
Замість «цей постачальник наче нормально працює» має бути відповідь у даних.
Одна цифра не описує систему
Це добре видно на прикладі дебіторської заборгованості.
Значна частина оборонних контрактів передбачає авансування виробництва. Від моменту передоплати до поставки продукції ці кошти обліковуються як дебіторська заборгованість. Якщо визначений контрактом строк поставки минув, а зобов’язання не виконані, відповідна сума переходить у прострочену дебіторську заборгованість.
Причини прострочення можуть бути різними: від порушення постачальником строків виконання контракту до об’єктивних обставин, які впливають на виробництво, зокрема форс-мажорів. Під час повномасштабної війни це можуть бути й ураження виробничих потужностей. Саме тому її динаміку коректно аналізувати за результатами співставних звітних періодів — поквартально та на кінець року, а не зіставляти окремі дати.
Показовий приклад — межа 2025–2026 років. На 31 грудня 2025 року прострочена дебіторська заборгованість становила 18 млрд грн, а вже на 1 січня — 45,8 млрд грн.
За одну ніч держава не втратила 27,8 млрд грн. Для значної кількості контрактів 31 грудня було граничною датою поставки. Після її завершення невиконані на той момент зобов’язання перейшли до категорії простроченої дебіторської заборгованості.
Понад 20,1 млрд грн із цієї суми припадало на контракти двох великих українських оборонних підприємств, виробничі потужності яких були уражені влітку 2025 року. До червня 2026 року продукцію за цими контрактами поставили повністю.
Коли наприкінці січня 2025 року ми з командою прийшли в Агенцію оборонних закупівель, прострочена дебіторська заборгованість становила 24,9 млрд грн. Станом на 2 квартал 2026 року — 14,6 млрд грн.
За цей час масштаб закупівель зріс кратно. У 2024 році фінансування ОВТ становило 303,2 млрд грн. Доведений ресурс 2026 року — близько 1,7 трлн грн.
Тобто сьогодні ми працюємо із закупівельним ресурсом, який більш ніж у п’ять разів перевищує рівень 2024 року. При цьому прострочена дебіторська заборгованість не зросла пропорційно масштабу закупівель — її абсолютний обсяг скоротився.
Читайте такожАОЗ уперше оголосила тендер на закупівлю НРК за вимогами Міноборони. Які умови для виробників
Доброчесних людей недостатньо
Антикорупційна система не може будуватися на припущенні, що достатньо призначити доброчесних людей. Запобіжники мають бути вбудовані в самі процеси і працювати незалежно від того, хто ухвалює рішення.
Тому ми побудували багаторівневу систему управління ризиками та комплаєнс-архітектуру на базі ISO 37001:2016.
Перевірка контрагентів. Антикорупційна експертиза контрактів. Оцінка ризиків. Внутрішній контроль. В Агенції також працює незалежний внутрішній аудит, який напряму підпорядковується Наглядовій раді.
За три роки проведено понад 4000 перевірок постачальників тилового напряму, понад 3700 — в ОВТ, 4927 антикорупційних експертиз контрактів.
За три роки — нуль підтверджених корупційних кейсів.
Ця архітектура важлива і для довіри міжнародних партнерів. Партнеру недостатньо почути, що його кошти використані правильно. Він повинен мати можливість це побачити.
Ми запровадили прозору англомовну звітність відповідно до вимог ЄС. Управління заявками та поставками, профінансованими партнерами, відбувається через DOT-Chain.
Із початку 2025 року міжнародне фінансування через Агенцію зросло у 16 разів — через європейські механізми, UNITED24 та двосторонню співпрацю. Для мене це один із найбільш предметних показників довіри.
Ми системно працюємо з НАТО. Розвиток DOT-Chain отримує підтримку в межах NATO CAP. Разом із Великою Британією, Італією, Швецією, Данією, Норвегією та Фінляндією створили CORPUS — формат взаємодії агенцій забезпечення України та країн НАТО для обміну практиками і синхронізації підходів.
Україні є чого вчитися у партнерів — від довгострокового планування до управління ланцюгами постачання.
Але після кількох років великої війни у нас є досвід, якого немає у більшості західних систем: як закуповувати, коли потреба змінюється швидше за класичний цикл планування; як працювати з технологіями, що за кілька місяців проходять кілька ітерацій; як масштабувати ринок і одночасно забезпечувати безперервність поставок.
Тому сьогодні це вже двосторонній обмін.
Нам є чого вчитися. І нам є чим ділитися.
Система має працювати далі
Оборонне забезпечення поступово перестає бути набором окремих рішень і стає системою взаємопов’язаних інструментів.
Її потрібно розвивати далі разом зі змінами війни, технологій і потреб війська. Розвивати DOT-Chain. Масштабувати конкурентні закупівлі. Удосконалювати планування. Розвивати єдину систему зворотного зв’язку від військових. Є напрацьовані рішення щодо експорту українського ОПК та реімбурсації в речовому забезпеченні, які потрібно далі впроваджувати.
Наступні команди додадуть нові рішення, окремі інструменти вдосконалять, інші — масштабують. Це нормально.
Важливо інше: не повернутися до моделі, в якій результат залежить від ручного управління, доступу до конкретних людей чи здатності системи героїчно «гасити пожежі».
Масштаб оборонного забезпечення України вже не дозволяє собі такої моделі.
1,717 трлн грн доведеного ресурсу на ОВТ.
400 українських виробників, з якими працює Агенція. 144 постачальники нелетальної номенклатури.
2292 верифіковані компанії.
Понад 1,2 млн засобів, поставлених через DOT-Chain Defence.
Понад 90% поставок зброї, які вже управляються в електронному середовищі.
За кожною з цих цифр — одна й та сама вимога до держави: система має бути здатною працювати в масштабі війни.
31 серпня завершується мій трирічний період роботи в оборонних закупівлях.
Реформа не повинна мати дату завершення, прив’язану до каденції будь-якої людини.
Її сенс — у протилежному.
Щоб військовий отримував необхідне не тому, що хтось вручну вирішив конкретну проблему, а тому, що держава здатна системно перетворювати потребу на результат.
Швидко. Конкурентно. Контрольовано. У масштабі.
Саме це потрібно зберегти. І саме це потрібно розвивати далі.
Читайте такожЄврокомісія: Україна отримає 6,1 млрд євро від ЄС і зможе купити антибалістичну зброю і боєприпаси