ГлавнаяЭкономикаГосударство

Усе, що ви хотіли знати про роботу керівника, але боялися запитати. Уривок з книги

Книга "Переможець. Усе, що ви хотіли знати про роботу керівника, але боялися запитати" - бестселер Wall Street Journal та The New York Times, який українською видав "Наш формат". Автори - Джек Велч, екс-керівник "Дженерал електрик", та Сьюзі Велч — письменниця, журналістка, колишня головна редакторка Harvard Business Review. Наводимо уривок з книги з дозволу видавництва. Уривки з інших книжок та рецензії на ділові книги читайте на LB.ua у спеціальному розділі.

Фото: надано автором

Анатомія кризи

Зазвичай кризи накривають вас зненацька. Вони починаються в той момент, коли хтось підходить до вас у їдальні й запитує: «А ви чули?», або надсилає листа про можливе «порушення норми», або ж ви отримуєте телефонний дзвінок, якого ви ніколи в житті не очікували.

Ось як найчастіше проходять кризи — вони виникають та рухаються до свого розв’язання. Подібно до того, як снігова куля скочується з гірки, підстрибуючи та роблячи зиґзаґи, набираючи вагу та швидкість. Ви ніколи не знатимете напевне, де закінчиться її шлях.

Однак ви можете бути впевненими, що він закінчиться. Подорож до підніжжя гори, очевидно, буде не з приємних, але, зрештою, усе закінчується і нормальне життя продовжується.

Так триватиме до наступної кризи.

План дій

А тепер розглянемо п’ять припущень, про які ви маєте пам’ятати, коли виникають кризи.

Припущення 1. Проблема набагато серйозніша, ніж здається. Незважаючи на ваші бажання і прохання, кризи не так часто починаються з малого і залишаються такими аж до завершення. Більшість із них зазвичай набагато масштабніші, ніж ви можете собі уявити, вони триватимуть довше і ставатимуть потворнішими. Більше людей, ніж ви гадали, братимуть участь у процесі, більше юристів, ніж ви будь-коли бачили, пхатимуть носа у ваші справи, а речі, страшніші за ваш найгірший кошмар, будуть оприлюднені.

Отже, налаштуйте себе ще на початку. У кожній кризі припускайте, що у вашій організації відбулося найгірше і (це не менш важливо) що ви повністю володієте ситуацією. Іншими словами, у цій найгіршій для вашої організації ситуації саме ви повинні все виправити.

Фото: Depositphotos/olly18

Моя прохолодна реакція на випадок з картками обліку робочого часу — наочний приклад того, наскільки важливим є правильне ставлення до ситуації, чого я не зробив. Через власну недосвідченість у врегулюванні кризових ситуацій я припустив, що проблема просто не може бути настільки серйозною, адже ніхто не отримував зиску від нецільового використання свого часу. Мені здавалося, що, можливо, кілька людей недбало заповнили свої картки і приховали це, але що з того?

«Що з того» стосувалося розрахунку часу. Каспар Вайнберґер щойно став міністром оборони, він був ініціатором кампанії президента Рейґана проти «шахрайства, марнотратства та зловживання» на державному рівні. Газети рясніли історіями про те, як компанії виставили уряду ціну в 400 доларів за молотки і 1000 за туалетні сидіння. Ми були наступними.

Перевірка виявила, як ми згодом дізналися, що 99,5 відсотка з тисяч карток обліку робочого часу, зареєстрованих на заводі в Пенсильванії, були заповнені як слід. Але 0,5 процентів були неправильними, і в цьому крилося порушення. Замість того щоб із цим розібратися, ми занурились у власні думки. Тоді ми міркували так: більша частина робочих карток були правильні, а помилки — це випадковість... у цілому, ми насправді виставили уряду занизьку ціну... це лише політичне полювання на відьом.

Якби я мав більше досвіду, то сказав би: «Ми помиляємося. Давайте зробимо все необхідне, щоб виправити ситуацію і забути про це». Я не кажу, що правильне мислення означає, що ви завжди повинні відступати. Іноді ви абсолютно невинні, і тоді вам слід боротися. У 1992 році колишній працівник нашої компанії з обробки алмазів доводив, що ми вступили у змову з компанією «Де бірс» (De Beers), щоб встановити ціни на ринку промислових алмазів.

Знаючи людей, обвинувачених у змові, я був переконаний, що це просто випадок із незадоволеним хлопцем, якого треба було відпустити делікатніше. Незважаючи на це, ми занурились у розслідування, ніби були винні, намагаючись знайти щонайменший доказ, який можна було використати проти нас. Ми нічого не знайшли. Це дало нам змогу розпочати битву з урядом, використовуючи всю наявну інформацію. І ми здобули перемогу, коли федеральний суддя закрив справу уряду в 1994 році. Таке сприйняття контролю над ситуацією допомогло нам вдало подолати ще одну кризу. Наприкінці 80‑х люди, які працювали в нашій компанії з електроустаткування в Луїсвіллі, штат Кентуккі, почули незадоволене буркотіння, мовляв, незвично велику кількість холодильних компресорів доводилося здавати в ремонт уже за рік чи два після випуску з фабрики. Найбільше скарг надходило з теплих штатів.

Фото: aerepairservice.com

Кілька місяців по тому проблема поширилася на північ країни, мені повідомили про цю ситуацію. Ми негайно зібрали групу швидкого реагування з команди експертів усіх підрозділів компанії: металургів та фахівців зі статистики з корпоративного науково-дослідного відділення, інженерів-конструкторів з «Ейркрафт енджінс», які знали все про обертові деталі, а також спеціалістів з маркетинґу, які вивчали роль споживачів у відкликанні продукції з усієї країни.

Команда зустрічалася щотижня протягом місяця і щодня проводила телефонні наради, щоб ознайомитися з новими даними і проаналізувати можливі варіанти. За три місяці з’ясувалося: єдиний правильний шлях — це відкликати всю продукцію в усій країні. Ми мусили списати товарів на 500 мільйонів доларів, і на додачу газета «Волл стріт джорнал» (Wall Street Journal) неприємно висвітлила наші технічні можливості. Але завдяки тому, що ми швидко зрозуміли масштаби проблеми й почали контролювати її розв’язання, ми повернули прихильність клієнтів.

Головне під час першого проблиску кризової ситуації — не злякатися. Думайте про найгірший можливий розвиток подій та починайте ретельно шукати вихід. Переконайте себе в тому, що ви стикнулись із серйозною проблемою і лише ви зможете її виправити.

Припущення 2. У світі немає секретів, і все рано чи пізно випливе назовні. У розділі 7, присвяченому управлінню людьми, аналізуючи руйнівний вплив ієрархічних рівнів, я пригадав дитячу гру «зламаний телефон». Під час гри діти сідають у коло, перший гравець пошепки щось говорить наступному гравцеві, той передає послання третьому, і так триває доти, доки останній гравець не вимовить повідомлення, яке до нього дійшло. Не дивно, що фінальна версія разюче відрізняється від оригіналу.

Під час кризових періодів також часто грають у «зламаний телефон». Інформація, яку ви намагаєтеся приховати, зрештою випливе на поверхню. І в той час, як цю новину будуть переповідати, вона неодмінно спотвориться, перекрутиться і стане жахливою.

Єдиний спосіб цього уникнути — повідомити про проблему самому. Якщо ви цього не зробите, будьте певні, хтось це зробить за вас, і ваш імідж зіпсується ще більше.

Я знаю, що ви думаєте: «Наші юристи нас не покинуть». І ви маєте рацію. Під час криз юристи вашої компанії радитимуть вам говорити менше, а не відкрито йти на контакт. Вони переконуватимуть вас не вплутувати ще й Джо та Джойса, адже поки не зрозуміло, чи втягнені вони у процес.

Ця порада має певний сенс. Та не сприймайте її як непорушну істину. Переконайте юристів дозволити вам говорити так багато, скільки ви можете. Переконайтеся лише в тому, що ваші слова — це чистісінька правда, позбавлена будь-яких невизначеностей.

Існує чимало випадків повного розкриття інформації про бізнес, але компанія «Джонсон енд Джонсон», імовірно, створила золотий стандарт з урегулювання кризи з «Тайленолом» у 1980-х роках. Представники компанії щодня проводили прес-конференції, а іноді навіть кілька разів на день, під час яких описували ситуацію та її масштаби. Компанія відкрила свій пакувальний завод для перевірки, а також постійно тримала громадськість у курсі щодо результатів розслідувань та процесу відкликання продукції.

Скандальний тайленол, продукция Джонсон енд Джонсон
Фото: brandreport.ru
Скандальний тайленол, продукция Джонсон енд Джонсон

Але, мабуть, один із найяскравіших прикладів повного розкриття інформації можна знайти в газетній індустрії. У 1980 році газета «Вошінгтон пост» (Washington Post) опублікувала детальну серію репортажів, що описували, як одній репортерці, Джанет Кук, вдалось обдурити редакторів газети, громадськість і журі Пулітцерівської премії, переконавши їх у правдивості страхітливої розповіді про восьмирічного наркомана, який вживав героїн.

Або погляньте на газету «Нью-Йорк таймс» (New York Times) та її позицію стосовно Джейсона Блера, її репортера, який вигадав велику кількість статей. Газета приставила до справи найкращих журналістів, які проводили розслідування, і їхні статті розкривали всі деталі історій. Справи газети та її керівників так прискіпливо перевіряли, що часом висвітлення подій ставало схожим на невідредагований сімейний фільм.

І врешті-решт, авторитет газети під час кризи врятувала її прозорість. Що більше газета говорила про фальсифікації Джейсона Блера, то більше людей їй довіряли. Що більше вона висвітлювала, яким чином брехня Блера потрапляла на сторінки, то більше людей переконувалися в тому, що газета була зацікавлена в розв’язанні основних проблем, які призвели до кризи.

Такий підхід можна застосувати до будь-якої кризової ситуації. Що відкритіше ви говорите про проблеми, їхні причини та шляхи розв’язання, то більше вам довірятимуть, як усередині компанії, так і за її межами. Під час кризи довіра знадобиться вам у будь-якому разі.

Припущення 3. Ви та спосіб виходу з кризи вашої організації будете зображені найгіршим чином. У деяких галузях інсайдери підбивають підсумки, спираючись на частку ринку. В інших — на основі зростання доходів або кількості нових франшиз, які встигли відкрити за рік, або ж за рахунок показника задоволеності клієнтів. У журналістиці вони тримаються завдяки поваленим імперіям та обібраним імператорам. Суть професії полягає в тому, щоб ставити різноманітні запитання владі.

Усе це я стверджую, спираючись на власний досвід. Під час мого дуже гучного розлучення у 2002 році довкола розподілу майна вибухнула суперечка, і засоби масової інформації отримали можливість розважитися. Але це не вперше преса перемивала мені кісточки.

Незадовго після того, як мене призначили на посаду генерального директора, у період масштабних звільнень мене прозвали Джеком Нейтроном, за назвою бомби, яка вбивала людей, не руйнуючи будівлі. Рік по тому мене називали найжорсткішим босом в Америці, і, повірте мені, не в позитивному значенні цього слова. Під час кризи в компанії «Кіддер пібоді» 1994 року я з’явився на обкладинці журналу «Форчун» (Fortune) під заголовком «Кошмар Джека на Волл-стріт». У статті була теза про культурний занепад «Кіддер пібоді», спричинений тиском на доходи з боку «ДжЕ».

Фото: ppt.ru

Висміювання громадськості жахливе. Ви почуваєтеся обуреним та розгніваним. Але немає жодного значення, наскільки безневинним ви себе вважаєте або наскільки вдало, на вашу думку, компанія долає неприємності. Журналісти не зобов’язані розповідати історію під вашим кутом зору. Їхня справа — розповісти історію так, як вони її бачать.

Так працює бізнес. І в звичайний час, як правило, ви із задоволенням читаєте репортажі, які написали журналісти. Я, наприклад, протягом усієї кар’єри отримав більше позитивного схвалення у ЗМІ, ніж насправді заслуговував. Та під час кризових ситуацій усі люб’язності зникають. Ви та ваша організація будете зображені в такому невигідному світлі, що самі себе не впізнаватимете.

Не ховайтеся. Вам захочеться це зробити, але опирайтеся цьому бажанню. Разом із повним розкриттям вашої проблеми, як ми обговорювали раніше, ви маєте чітко визначити свою позицію, перш ніж це зробить хтось інший. Якщо ж ви не будете з’являтися на публіці, усі вважатимуть, що ви відчуваєте провину. Приблизно те саме думають звичайні люди, коли хтось не хоче себе захищати.

Звісно, не всі організаційні кризи виносять на публіку. Менеджери середньої ланки йдуть з компанії та забирають із собою свою команду. Реорганізація бізнесу чи підрозділу призводить до занепокоєння та безладу. Важливий клієнт скаржиться на сервіс і йде від вас. Звільнений працівник гнівно звинувачує вище керівництво в дискримінації. Навіть якщо ЗМІ не зацікавляться цими подіями, ваші працівники, клієнти та партнери точно це помітять.

Щоб цього уникнути, застосовуйте добре знайомі принципи. Обговорюйте ситуацію відкрито. Визначте вашу позицію. Поясніть, чому виникла проблема та як ви плануєте її розв’язати. І, як у випадку з масштабними та публічними кризовими ситуаціями, ніколи не забувайте, що у вас є бізнес, яким ви керуєте. Переконайтесь у тому, що саме ви цим займаєтеся.

Припущення 4. Зміни відбуватимуться як у процесах, так і серед людей. Жодна криза не обходиться без крові. Більшість криз офіційно закінчуються завдяки врегулюванням певного виду: фінансовим, юридичним тощо. Потім настає час очищення, а очищення означає зміни.

Зазвичай спершу процеси детально аналізують. У ситуації з картками для обліку робочого часу, наприклад, ми ввели «Політику 20.11», яка формалізувала всі стосунки з правлінням компанії. Я не шанувальник бюрократії, але ситуація з картками вимагала розв’язання проблеми.

Часто буває, що самого лише врегулювання ситуації недостатньо. Понад тридцять років ми дотримувалися лінії поведінки стосовно неправомірної оплати — «Політики 20.4», якщо бути точним, — вона мусила запобігти хабарництву.

Але це не допомогло нам у 1990 році, коли регіональний менеджер з продажу компанії «Ейркрафт енджінс» вступив у змову з генералом ВПС Ізраїлю, щоб перемістити кошти за постачання двигунів для ізраїльських військових літаків F-16 відповідно до контрактів з «ДжЕ».

Це була не дріб’язкова операція. Щоб замести сліди, ці двоє відкрили спільний рахунок у швейцарському банку, залучивши фальшивого підрядника у Нью-Джерсі. Висвітлення події у світових ЗМІ тривало дев’ятнадцять місяців, поки відбувалося слухання в Конгресі та кримінальний процес проти співробітника «ДжЕ» Герберта Штейндлера. Зрештою, його кинули за ґрати, а ми були змушені сплатити уряду 69 мільйонів доларів штрафу.

Фото: EPA/UPG

У цьому сюжеті проблему створив не процес, а люди, які не дотримувалися встановленої політики. Ніхто в бізнесі точно не знав про наміри Штейндлера і ніхто не отримав жодної копійки з цієї схеми, але дехто проігнорував попереджувальні знаки, що щось іде не так. Одинадцятеро осіб були змушені покинути компанію, шістьох понизили в посаді, а ще четверо отримали догану.

Кризи вимагають змін. Іноді достатньо лише врегулювати ситуацію. Але зазвичай цього замало. Адже люди, які постраждали від кризи, а іноді й прості спостерігачі, вимагають, щоб когось притягнули до відповідальності.

Звучить жахливо, але кризи рідко коли обходяться без жертв. Це нелегко і неприємно. Та часом це необхідно для того, щоб компанія могла знову рухатися вперед.

Припущення 5. Ваша компанія виживе і стане значно сильнішою завдяки тому, що сталося. Не існує жодної кризової ситуації, з якої ви не можете винести щось корисне, навіть якщо ви ненавидите кожну з них.

З історії про облікові картки ми дізналися, що коли ви маєте справу з урядом, правила мусять бути жорсткими, навіть якщо це означає впровадження великої кількості прискіпливих бюрократичних процедур. Це та ціна, яку ви сплачуєте за співпрацю з державними установами.

У ситуації з компресорами ми навчилися зціплювати зуби, коли відкликали продукцію. Діючи так, ми скорочували наші втрати та зберігали прихильність споживачів.

Після ситуації з «Кіддер пібоді» ми зрозуміли, що не варто купувати компанію, корпоративна культура якої не збігається з нашою. Справа про хабарництво навчила нас, що принципи застаріватимуть і навіть вмиратимуть, якщо менеджери не будуть постійно підтримувати їхню життєздатність.

Після того як криза завершується, з’являється бажання забути про неї, ніби про жахливий сон. У жодному разі не робіть цього. Витискайте з кризи все можливе. Завжди робіть висновки, щоразу, як випадатиме така нагода.

Так ви зможете зміцнити імунітет.

Читайте новости LB.ua в социальной сети Facebook