Уявімо типову вакансію директора культурної інституції. Вимоги до кандидата зазвичай виглядають універсально: забезпечити стабільну роботу, залучити нову аудиторію, робити ремонти, розвивати соцмережі та створювати «якісний продукт». Звучить логічно, поки ми не зіставимо двох кандидатів з однаковим бюджетом за п’ять років роботи.
Перший директор спрямовує ресурси в швидкий і помітний результат: робить якісний ремонт, красиве фойє та випускає 10 легких комедій, які гарантують аншлаги. Показники відвідуваності ростуть, звіти красиві. Проте за цей час із театру непомітно йдуть усі митці, здатні шукати нові форми, бо робота перетворилася на примітивний конвеєр. Публіка відпочиває. Сучасність театру визначає використання мультимедіа, лазерів…
Другий директор обмежується базовим косметичним ремонтом, але створює творчу лабораторію. За ті ж п’ять років команда випускає лише 5 складних проєктів, присвячених пам'яті, ідентичності та рефлексії складних травм. Аудиторія таких вистав у двадцять разів менша, але це спільнота людей з критичним мисленням, а всередині театру сформовано міцне середовище митців, що формує думаючу спільноту глядачів. Сучасність визначає здатність творити сенсові конструкти, підсвічувати стереотипи, розкривати теми для діалогу.
Хто з них ефективніший?
Відповідь залежить від того, чим ми міряємо успіх: кількістю проданих квитків і свіжою фарбою на стінах чи здатністю інституції формувати суспільні смисли та ростити інституційну спроможність. І поки ми не відповімо на це запитання, будь-які вимоги до керівників залишатимуться лише набором суперечливих побажань.
Коли ми беремося щось вимірювати в культурі, кожен користується власною метрикою. Один рахує вистави, інший — глядачів; хтось дивиться на доходи, хтось — на охоплення в соцмережах; хтось оцінює стан будівлі, а хтось — медійність і репутацію. Але це приблизно як визначати людину лише за її зростом або автомобіль — за кольором, і на цій підставі робити висновок, хороша вона чи погана.
Не секрет, що найпримітивніша, з елементами вульгарності подія збере найбільше глядачів. Кількість глядачів – важливий показник, утім, він нічого не говорить про те, що саме отримав глядач. Кількість грантів свідчить про спроможність залучати ресурси, але не відповідає на питання, навіщо ці ресурси залучені. Розкішний буфет може бути ознакою хорошого сервісу, але не якості культурного продукту. Високі охоплення в соцмережах — чудовий результат роботи комунікаційної команди, але самі по собі не говорять про вплив інституції на суспільство. Тому я не вірю в одну універсальну цифру, яка дозволить поставити культурній інституції оцінку: “нормальна”(успішна) чи “ненормальна” (не успішна).
Та з цього не випливає, що не треба говорити про критерії якості. Навпаки: саме тому, що культура має великий вплив, а державні й комунальні інституції працюють із публічним ресурсом, ми мусимо навчитися говорити про їхню відповідальність. Керівник культурної інституції — не «священна корова», а менеджер, найнятий суспільством, і він має звітувати.
Тут, як на мене, є принципове розрізнення: між контролем над мистецтвом та відповідальністю інституції. Якщо не зачіпати у цій статті питання якості мистецтва (бо це радше робота мистецтвознавців), я б підсвітила такі вектори відповідальності: які цінності є в основі твору; для кого ми це робимо; навіщо; які смисли транслюємо; який це має вплив; наскільки це доречно саме зараз, чи не відтворюємо ми старі травми, колоніальні моделі, моделі безпорадності. Якщо навіть митець не мав мети донести щось конкретне, культурний продукт усе одно базується на його світогляді і родових чи особистих травмах — щось нормалізує, щось робить видимим, а щось невидимим (що теж є позицією); показує, що можливо, а що неможливо.
Потрібна система щонайменше з чотирьох великих площин: сенси — ціннісний фундамент інституції і вплив на суспільство, сформованість стійкої команди, яка чітко розуміє свою місію і візію; зміст — якої мистецької якості її культурний продукт; запитуваність — наскільки вона потрібна аудиторії, партнерам, культурному середовищу, фінансова спроможність, здатність виконувати представницьку функцію за кордоном; інституційна база — що використовує інституція, які приміщення, техніку тощо. Ці виміри не можна просто скласти й отримати одну чарівну цифру. Інституція може мати прекрасну базу, але слабкий зміст, або створювати надзвичайно сильний продукт, не маючи достатньої спроможності робити це системно. Оцінювання має бути багатовимірним, але починала я б завжди із сенсів.
Ми живемо в момент найбільшої загрози нашому існуванню, і тому питання відповідальності культури сьогодні особливо важливе. Культура має думати про суспільну стійкість. Це не означає, що мистецтво повинне бути веселим, оптимістичним чи обов'язково «патріотичним». Це означає, що ми маємо запитувати себе: як цей мистецький твір впливає на людину? Залишає з відчуттям повної безпорадності чи дає точки опори? Допомагає осмислити травму, створює простір для дії, взаємодії, розмови, чи дає чорно-білу спрощену пропаганду?
Це особливо важливо, коли ми працюємо з темою війни. Скажімо, створюємо виставу про військових — тема надзвичайно важлива, але сама її важливість ще не робить доречною будь-яку художню реалізацію. Тут культурний менеджер має поставити собі три питання: що ми говоримо, кому ми це говоримо і що відбувається з людиною після того, як вона це почула. Чи враховуємо ретравматизацію, звукові й інші тригери, психологічний стан аудиторії, стан власної команди, чи є в нас механізми зворотного зв'язку? Бо не всяка «сильна» воєнна історія автоматично є сильною для суспільства, і треба поставити собі незручне питання: ми зараз осмислюємо власну травму, просто занурюємо аудиторію в травматичний досвід, чи звинувачуємо аудиторію у відсутності такого досвіду? Це і є відповідальність — не цензура, не контроль, не заборона мистецтва.
Для того, щоб говорити про відповідальність продукту, інституція спочатку має зрозуміти саму себе, мати свою місію, візію й цінності. Але навіть цього недостатньо, бо можна мати прекрасний документ на сайті зі словами про гідність, свободу, відкритість і повагу і щодня ухвалювати рішення, які цим словам суперечать. Цінності мають бути компасом: вони мають проявлятися в тому, як ми говоримо з працівниками, як приймаємо рішення, як вирішуємо конфлікти, кого запрошуємо, як працюємо з аудиторією, які проекти запускаємо, а іноді — від чого відмовляємося. Тому я завжди дивлюся не лише на те, що інституція говорить про себе, а й на те, як вона поводиться, коли виникає складна ситуація. Саме тоді цінності перестають бути декларацією.
Є ще один рівень, про який важливо говорити в Україні. Ми успадкували багато моделей поведінки, які формувалися в інших історичних умовах і часто були стратегіями виживання: відповідальність без суб'єктності — ти відповідаєш за все, але не маєш права вирішувати; свобода без відповідальності — я вільний робити що хочу, але не думаю про наслідки для інших; недовіра замість горизонтальної взаємодії; ставлення до права як до того, що треба обійти, якщо воно заважає. У чужій державі (поки Україна не мала незалежності) такі моделі були способом вижити. Але коли в рамках таких моделей ми будуємо власну державу, власні інституції, власне суспільство, вони починають працювати проти нас. Система цінностей, яку ми застосовуємо, робить нас або колонією, або частиною Європейської культури сьогодення.
І тут культура має величезну роль: вона може не просто відтворювати успадковані цінності, а допомагати нам їх переосмислювати. Культура формує ідентичність і візію майбутнього. Можливо, саме це і є одним із найважливіших завдань культурних інституцій сьогодні.
Тут ми підходимо до ще однієї проблеми — команди. Особливо коли йдеться про інституції, які роками жили за вертикальною моделлю: наказ, підлеглий, виконання; керівник приймає рішення, команда виконує. А сучасна інституція, на мою думку, має працювати інакше: діалог → відповідальність → суб'єктність → переговори → спільне рішення. Але це не відбувається одним наказом. Я знаю це з власного досвіду: коли ти приходиш у систему, яка десятиліттями жила за одним принципом, ти не можеш просто сказати «відтепер у нас горизонтальна культура». Потрібні роки на зміну не тільки структури, а й способу мислення людей. І саме це, на мій погляд, є однією з найскладніших частин роботи культурного менеджера.
Для мене тут є дуже простий тест ефективності: якщо мене завтра не буде, чи продовжить інституція приймати рішення відповідно до її цінностей? Якщо відповідь «ні», можливо, я побудувала не інституцію, а систему, яка тримається на мені. А якщо команда вже сама розуміє компас, сама може ухвалювати рішення, вести переговори, розуміє, навіщо існує інституція, — це вже інша якість. Мабуть, найбільше досягнення керівника — коли компас перестає бути особистим компасом директора і стає культурою інституції. І тоді ми можемо говорити про справжню інституційну спроможність.
В ситуації обмеженого фінансового ресурсу у що керівник має в першу чергу вкладати свої зусилля? Фасад видно. Ремонт видно. Новий репертуар, нові обличчя, новий сайт, зростання кількості глядачів — усе це видно. А от довіру в команді не так просто сфотографувати. Суб'єктність не дуже добре виглядає в річному звіті. Культуру переговорів складно перевести в один KPI. Здатність людей самостійно приймати відповідальні рішення не завжди дає швидкий і яскравий результат. Але саме ці речі визначають, чи стане інституція спроможною через п'ять років, і вони потребують набагато більше часу. Якщо ми не ставимо собі цієї цілі, вона й не буде реалізована. Тому, коли ми відкриваємо вакансію директора культурної інституції, хочеться бачити не просто перелік вимог на кшталт «досвід управління, залучення грантів, комунікаційні навички». Необхідно нарешті сформулювати, за що саме наймаємо цю людину і за що будемо оцінювати її через рік і протягом п'яти років.
То якою має бути наша лінійка? Ми справді маємо почати вимірювати культуру — не для того, щоб звести її до цифр, і не для того, щоб знайти чарівний KPI, за яким можна одним рухом визначити: хороший директор чи поганий, ефективна інституція чи неефективна. А для того, щоб перестати вимірювати культуру випадковими й чужими лінійками. Потрібно питати не лише «скільки?», а й «навіщо? для кого? з якими цінностями? з яким впливом? якою ціною? наскільки це стійко? що залишається після нас?». Лінійка потрібна. Але не одна. І головне — вона не повинна бути інструментом покарання за те, що ми не домовилися, що саме вимірюємо. Лінійкою можна вбити. А можна зробити її інструментом системного зростання — не лише однієї конкретної інституції, а всієї культурної сфери.
Читайте також«Я зараз дивлюсь на вас і радію», — Ліна Костенко про виставу «Маруся Чурай»