Історія Amazon – одна з канонічних історій успіху на зорі доби інтернету. Ще це своєрідний життєпис її незалежного, примхливого і суперамбітного творця – Джеффрі Безоса – "злого генія", який за два десятиліття виростив зі скромного книжкового онлайн-магазину технологічний гіпермаркет – шведський стіл із необмеженим асортиментом. Теперішня Amazon з усіма її атрибутами та особливостями – це продукт усіх перешкод, які компанія долала разом із Безосом.
Грати на випередження
На початку 90-х інтернет та його можливості викликали несамовиту масову ейфорію як на Уолл-стріт, так і серед пересічних користувачів. Ажіотаж не спадав протягом десятиліття.
За 1993 рік активність користувачів у мережі зросла у 2300 разів порівняно з попереднім роком. Це означало збільшення на 230000%!
Amazon народився роком пізніше, ставши одним із сотні новоспечених бізнес-планів, втілених у життя на тлі такого феноменального зростання. Традиційні ритейлери типу книжкового магазину Barnes & Noble та роздрібної мережі WalMart також не гаяли часу і вдосконалювалися, тому Джефф Безос проповідував поспіх. Бути найкращим – встигати й подеколи випереджати веб-технології – тільки так можна було подолати тодішній інтернет-хаос, пережити крах доткомів наприкінці 90-х та втриматися на ногах у перегонах із Google на початку ХХІ століття.
"Нашим викликом було створення чогось кращого, ніж те, що зробили інші", – розповідає один із засновників Amazon програміст Пол Бартон-Дейвіс. Перша інновація компанії полягала в тому, що вона дозволила сайтам брати комісію за спрямування клієнта на свою сторінку. Згодом сайт Amazon підлаштували під кожного користувача особисто і запровадили систему покупок "в один клік". Так, поступово зменшуючи кількість зайвих рухів клієнтів, компанія щоразу отримувала кілька додаткових мільйонів.
Працювати на виснаження
Amazon зростала не тільки на інноваціях, а й на численних протиріччях. Готовність співробітників працювати буквально нон-стоп заради успіху – ще одна Безосова примха.
Той, хто намагався втримати баланс між особистим життям і роботою, не втримувався в Amazon.
Цікаво, що в компанії кожен повинен мати власне авто. Це не пов’язано ані з підтримкою статусу, ані з комфортом. Просто Безосові не подобалася ідея того, що хтось із його підлеглих поспішатиме покинути робоче місце, аби встигнути на останній автобус. Одна з його неперевершених цитат: "Можна працювати довго, можна працювати тяжко, можна працювати головою, але в Amazon неможливо вибрати тільки два варіанти з трьох".
Зі зростанням компанії Джефф Безос тиснув не працівників усе сильніше – зокрема, мав звичку скликати зустрічі на вихідних. Дедалі більше ускладнюючи умови роботи колегам, він казав: "Я не хочу, щоб це місце перетворилося на сільський клуб. Наша праця важка. Сюди не приходять відпочивати".
Ті, хто втомлюються транслювати такий запал Безоса від імені компанії на клієнтів, йдуть з Amazon. Решта лишаються й просуваються далі кар’єрними сходинками.
Вдосконалюватися затято
Зважаючи на такі умови, підхід до набору персоналу Amazon можна назвати невиправдано елітарним. Але передбачуваним: "Щоразу, коли ми когось наймаємо, він чи вона повинні піднімати планку для наступного працівника, тож зрештою загальний рівень талантів постійно покращується".
Безос (подібно до інших "злих геніїв" – Білла Гейтса з його Microsoft чи Ларрі Елісона з Oracle) не має співчуття і ставиться до співробітників, як до витратних матеріалів, не враховуючи їхніх внесків у компанію. Двадцять років тому своїми проповідями він змушував людей повірити в майбутнє Amazon і приєднатися до його команди, щоб потім замінити їх на нових та більш досвідчених "вірян".
"Якщо ви погано працюєте, Джефф пережує вас і виплюне. Якщо ви добре працюєте, він вистрибне вам на спину і зажене до повного виснаження", – згадують колишні працівники Amazon. Незважаючи на напади посттравматичного стресового розладу, майже всі вони переконані, що робота в компанії була найпродуктивнішим періодом їхньої кар’єри: "Усі знають, як це важко, але обирають бути тут".
Мислити критично
"Точка зору варта 80 пунктів IQ", – цей часто цитований Безосом вислів інформатика Алана Кея нагадує про те, що для кращого розуміння проблеми на неї слід подивитися під іншим кутом.
Безос мислить аналітично про все на світі та вимагає того самого від своїх підлеглих. Наприклад, у Amazon заборонені презентації в програмі Power Point. Натомість співробітники зобов’язані готувати есе обсягом до шести сторінок. На зборах компанії присутні ознайомлюються з текстами, і тільки потім розпочинаються обговорення. Джефф Безос вірить, що це вчить критично думати.
Планувати на перспективу
У Amazon не прагнуть швидкої популярності й миттєвого збагачення. Через опції безкоштовної доставки і виконання замовлення день у день компанія спочатку нерідко зазнавала колосальних збитків. Але в довготерміновій перспективі такий бізнес-план давав свої плоди – кількість нових клієнтів зростала в геометричній прогресії, і вони компенсували вимушені початкові втрати.
Марити клієнтами
Такої дилеми, як необхідність вибору між вигодою клієнта і вигодою акціонера, для Безоса не існує. Навіть його одержимості щодо конкурентів програє тільки одержимість щодо клієнтів.
Через цю рису Amazon часто поводиться вороже до своїх великих компаній-партнерів. Наочним прикладом цього стала суперечка з Toys "R" Us, коли Amazon порушила умови угоди з цим постачальником, дозволивши іншим продавцям пропонувати конкурентні іграшки на своєму сайті.
Після запровадження (починаючи з 2009 року) кількома штатами податку на онлайн-продажі Амазон певний час було складно підтримувати свої незрівнянно низькі ціни на сайті. Однак завдяки домовленостям з управлінцями про додаткові робочі місця компромісу таки було досягнуто.
"Будь-яка клієнтська історія має значення, – каже Безос. – Ми вивчаємо кожну з них, бо вони розповідають про наші дані та процеси".
Кожний новий продукт в Amazon презентують у формі прес-релізу – іншими словами, публічного оголошення про кінцевий результат. Так розробники бачать те, що бачить клієнт наприкінці, і починають рухатися у зворотному напрямі.
Реклама сервісу доставки Amazon Prime
Економити на собі
Ощадливість, на думку Безоса, породжує винахідливість, самодостатність та ідеї, тому в Amazon панує атмосфера суворої економії. Свого часу Джефф Безос змусив колег платити за паркувальні місця та вимагав, щоб вони літали другим класом. Символічно, що столи у конференц-залах Amazon зібрані з дверних стільниць зі світлого дерева. Автомати зі снеками приймають кредитні картки, а їжа у кафетеріях компанії не оплачується.
Зростати без упину
Експансивність мислення Безоса безмежна. У перший місяць запуску Amazon продавала книги покупцям у 50 штатах та 45 країнах світу. На початку 1996-ого прибутки компанії зростали на 3040% щомісяця. У 2007 році Amazon продала на 14,8 млрд доларів більше, ніж два її конкуренти разом узяті: Barnes&Noble сягнула продажів у розмірі 5,4 млрд того року, а еВау – 7,7.
Щойно Amazon стала найбільшим інтернет-ритейлером, вона переосмислила себе ще й як технологічна компанія, яка продає комп’ютерні інфраструктури Amazon Web Services (без яких не було б ані Pinterest, ані Instagram), а також недорогі та практичні цифрові гаджети на кшталт електронної читанки Kindle і планшета Kindle Fire.
До слова, після своєї появи у 2007 році перша читанка Kindle захопила одразу 90% ринку електронного читання в США. Всеосяжна мета Безоса в тому, щоб Amazon була першою, що спадає людям на думку під час бажання щось купити.
Отже, наш висновок про цю книгу: ідеальна для неквапливого читання з олівцем, не називає універсальних секретів успіху для кожного, але знімає рожеві окуляри та переказує історію Amazon без зайвих дифірамбів.